Reportajes

Remuneración ejecutiva: la clave no está en cuánto, sino en cómo

2012-03-08

Pero más que el tamaño de una remuneración, lo que importa es su estructura, pues a través de ella...

Por ALEX EDMANS, WSJ

Es fácil entender por qué los críticos se fijan en las generosas bonificaciones y las acciones que los presidentes ejecutivos de grandes empresas se llevan al bolsillo. También es compresible su indignación con los jefes que ganan mucho más de lo que merecen. Pero más que el tamaño de una remuneración, lo que importa es su estructura, pues a través de ella se puede influenciar la forma en que los gerentes dirigen una empresa y crean valor para los accionistas.

Los paquetes salariales deberían ser un incentivo de peso para los ejecutivos de forma que dirijan sus empresas correctamente, con la mira puesta en el largo plazo y dispuestos a esquivar riesgos excesivos y potencialmente destructivos. En muchos casos, están diseñados para lograr justamente eso, pero en otros, la estructura de la remuneración no sólo no logra alcanzar el objetivo, sino que lleva a los ejecutivos a la otra dirección.

Hay muchas formas creativas —e incluso simples y fáciles de implementar— de atar las fortunas de los ejecutivos a la salud de las empresas a largo plazo. Por ejemplo, vincular la remuneración de los jefes a los niveles de deuda de la compañía los disuadiría de tomar riesgos que podrían alienar a los acreedores. Impedir que los ejecutivos vendan acciones de la empresa hasta varios años después de recibirlas puede ser un poderoso incentivo para que piensen a largo plazo. Y la actualización del paquete de remuneración para reflejar los cambios en las condiciones del mercado y de la compañía asegurará que los intereses de los directivos estén siempre alineados con los de la empresa y sus accionistas.

Pago en forma de deuda

Una forma efectiva de disuadir a los ejecutivos de asumir riesgos excesivos es pagarles en bonos de deuda y capital accionario. Sin embargo, muchos paquetes salariales consisten sólo de efectivo y acciones.

Digamos que una empresa tiene deudas por US$1,000 millones pero activos por apenas US$900 millones. Si el presidente ejecutivo liquida la empresa, los tenedores de deuda recibirán 90 centavos por dólar, pero los accionistas (como el presidente ejecutivo) no recibirán nada. Desde luego, esa no es una perspectiva atractiva para el jefe.

Imaginemos ahora que el presidente ejecutivo recibe una propuesta con la misma probabilidad de ganar US$200 millones que de perder US$400 millones. Es evidente que el proyecto no es favorable al valor de la empresa. Sin embargo, dado que el ejecutivo cuenta con capital accionario, tiene poco que perder al aceptarla. Los accionistas perderán todo de todos modos, así que no les importa si la medida fracasa. En cambio, si tiene éxito, el valor de la compañía será de US$1.100 millones, y los accionistas tendrán US$100 millones para repartir luego de pagarles a los acreedores.

Desde el punto de vista de los tenedores de deuda, sin embargo, la medida es claramente desfavorable. Si el jefe no hace nada, ellos recuperan 90% de su dinero. En cambio, si acepta la propuesta y tiene éxito, conseguirán un 10% adicional. Pero en el caso de que fracase la estrategia, recibirán apenas 50%. Qi Liu, de la escuela de negocios Wharton, y yo hemos demostrado que una remuneración óptima incluye deuda y capital accionario.

Hágalos esperar

Otro cambio fundamental que deberían implementar las empresas es prolongar el tiempo que los ejecutivos deben esperar antes de hacer efectivas sus acciones y opciones. Usualmente, estos períodos son de dos a tres años. Eso puede tentar a los directivos a inflar el precio de las acciones en el corto plazo a expensas de un valor a largo plazo, ya que podrían vender su capital accionario antes de que se produzca un declive.

Entonces, ¿cuánto deberían esperar los presidentes ejecutivos? Depende de la clase de empresa. El período de espera debería ser más prolongado en compañías en las que los presidentes ejecutivos puedan tomar decisiones que tendrán impacto en el futuro. Por ejemplo, en una farmacéutica en la que el desarrollo de medicinas toma mucho tiempo podría ser de siete años. Pero en una empresa de materias primas podría ser menor, ya que las decisiones de los jefes no tienen consecuencias más allá de algunos años.

Cambios con el tiempo

Incluso un plan de remuneración bien diseñado desde el principio puede quedarse rezagado ante el ritmo del mercado y la suerte de la empresa. Para mantener el poder de los incentivos, se debe requerir que el presidente ejecutivo mantenga más acciones luego de un declive del precio de los títulos. ¿Cuánto más? Las acciones del presidente ejecutivo deberían seguir siendo un porcentaje más o menos constante de la remuneración.



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