Reportajes
Denise Morrison: nacida para ser presidenta ejecutiva
Por LAURA LANDRO, WSJ
Cuando el año pasado Denise Morrison asumió las riendas de Campbell Soup Co., el gigante de las sopas enlatadas, se convirtió en la mitad de una dupla de hermanas al frente de grandes empresas estadounidenses. Su hermana mayor, Maggie Wilderotter, es presidenta ejecutiva de Frontier Communications Corp. Otras dos hermanas también son altas ejecutivas.
En el marco de una conferencia sobre mujeres en la economía, Morrison habló con Laura Landro, de The Wall Street Journal, sobre la importancia de establecer objetivos profesionales y cómo aprovechar las relaciones y las oportunidades para alcanzarlos.
A continuación, algunos extractos editados.
De niña, Morrison y sus hermanas, que también son altas ejecutivas, tenían que presentarle un plan de negocios a su padre si querían recibir una bicicleta.
Laura Landro: ¿Es cierto que su padre era un ejecutivo de AT&T que le habló sobre la importancia de los márgenes de ganancia cuando estaba en primaria?
Denise Morrison: Absolutamente. Y teníamos que hacer un plan de negocios para recibir una bicicleta.
Landro: Y tenían una "canasta de tareas".
Morrison: Sí. Mi padre decía: 'los niños de hoy tienen demasiado tiempo libre, demasiado dinero y ninguna responsabilidad'. Por eso inventaron las canastas de tareas, donde ponían papelitos con los quehaceres domésticos. Todos tenían que hacer su propia contribución. Entonces, mis hermanas y yo elegíamos las tareas de la canasta y podíamos negociar el oficio, pero tenía que estar terminado al final de la semana.
Landro: ¿Imaginaba, en los 70 u 80, que algún día se convertiría en presidenta ejecutiva?
Morrison: Supe a una edad muy joven que quería dirigir una empresa y me preparé toda la vida para lo que hago hoy. Tampoco tenía miedo de decirlo. En 2007, The Wall Street Journal publicó un artículo sobre nuestra familia y puso que yo quería ser presidenta ejecutiva. Recuerdo que recibí llamadas de gente que decía 'no puedo creer que hayas dicho eso'.
Algo que aprendí muy temprano es que uno realmente necesita fijarse objetivos para su vida, tanto a corto como a largo plazo, tal como se hace en los negocios. Fijarse metas de largo plazo le permitirá plantear un plan para conseguirlas. Usualmente aplicamos esas habilidades en los negocios, y sin embargo, cuando se trata de nosotros mismos, rara vez las usamos.
Landro: Hay un tema importante que es el del mentor o patrocinador. ¿Hay alguien en particular que le sirvió de modelo?
Morrison: Puedo citar numerosas personas en distintos momentos de mi carrera que marcaron una gran diferencia para mí no sólo en términos de llamarme y darme un consejo, sino simplemente ver lo que estaba haciendo y no tener miedo de decirme la verdad, aunque eso a veces duele.
Recuerdo una vez en Nabisco, cuando Doug Conant, para quien trabajé muchos años (incluso en Campbell, donde él era presidente ejecutivo), me llamó y me dijo que estaba demasiado orientada hacia los resultados y las transacciones al punto de que no estaba forjando relaciones. Me dijo que 'cuando uno construye esas relaciones de confianza, puede llevar sus ideas a esas relaciones y conseguir más resultados. Se gana influencia'.
Estaba tan concentrada en balancear mi papel como madre trabajadora y como ejecutiva que tiene que generar resultados que interpreté el tiempo invertido en la construcción de relaciones laborales como un desperdicio, en lugar de considerarlo como parte seria del trabajo. Ese fue el momento en el que me di cuenta de eso.
Landro: Su carrera la ha llevado por muchas empresas antes de llegar a Campbell Soup. ¿Cómo decidía cuándo era el momento de cambiar?
Morrison: Siempre me he preguntado dónde he estado, dónde estoy y a dónde voy, así como cuáles son las tareas que tengo que cumplir para llegar allá. Y si la empresa para la que trabajaba me ayudaba a responder eso seguía comprometida con ella. Si eso no sucedía (buscaba otras opciones).
EEM
