Internacional - Finanzas

Airbus prueba una nueva ruta de producción

2012-07-12

El resultado es un punto intermedio entre la subcontratación, que ha transformado a la industria...

Por DANIEL MICHAELS, WSJ

TOULOUSE, Francia—Los ingenieros que trabajan en la producción del nuevo Airbus A350 prometen crear un avión que redefinirá los conceptos de comodidad y eficiencia. A la vez, buscan demostrar que pueden fabricar un avión sin retrasos significativos o sobrecostos multimillonarios.

En los últimos seis años, Airbus y su rival estadounidense Boeing Co. protagonizaron una serie de crisis costosas y embarazosas relacionadas al desarrollo de nuevas aeronaves. Sus clientes están furiosospor recibir aviones con años de demora, y los inversionistas echan humo porque los proyectos se han devorado el efectivo en lugar de generar ganancias.

Airbus ha buscado una mayor cooperación con sus proveedores para acelerar la producción de su nuevo A350.

Para recuperarse, ambos competidores están repensando la forma en que producen los aviones. El resultado es un punto intermedio entre la subcontratación, que ha transformado a la industria aeronáutica en los últimos años, y los sistemas de producción altamente centralizados que la precedieron.

Hace una década, Boeing tercerizó grandes porciones de su nuevo 787 Dreamliner con muy malos resultados. En una importante rectificación, ha devuelto el trabajo a casa y se acercó a los contratistas que mantuvo.

Airbus está dando un paso más allá en esa misma dirección con su A350, que compite con el Dreamliner y que empezaría a volar en 2014. Airbus, una unidad de European Aeronautic Defense & Space Co., diseñó por primera vez un avión de la mano de sus proveedores clave a los que actualiza a través de planos digitales. Airbus ha enviado ejércitos de ingenieros para ayudar a sus contratistas a manejar sus partes del proyecto, les dijo qué equipos comprar y los capacitó en el manejo de los subcontratistas.

Para ayudar a los proveedores a pasar del diseño a la fabricación rápida de partes, el director del proyecto del A350, Didier Evrard, elaboró un manual de 100 páginas. "Mi atención se ha centrado tanto en cómo desarrollar como en lo que desarrollamos", afirma Evrard.

En una señal de la renovada confianza de las aerolíneas, el martes Cathay Pacific Airways Ltd. de Hong Kong hizo un pedido de 10 A350 en el Salón Aeronáutico de Farnborough, además de las 38 unidades que ya había encargado.

El foco de Airbus en la fabricación se hizo visible cuando la primera semana de julio anunció planes para construir una fábrica de US$600 millones en el estado de Alabama. La planta ensamblará modelos más pequeños del A320, que ya entrega en cantidades sin precedentes. Airbus, como Boeing, se apoya en el dinero en efectivo de las ventas récords de esos aviones pequeños para compensar la carga financiera de los modelos más grandes, incluyendo el A350.

"Ambas compañías están siendo más cautelosas con la producción. Tienen que serlo", sostiene Steven Udvar-Házy, presidente ejecutivo de Air Lease Corp., una empresa de alquiler de aeronaves.

El cambio es evidente en una fábrica de Airbus en Toulouse, donde se ensambla el primer prototipo del A350. Hace seis años, en un lugar cercano donde se producen aviones superjumbo A380, los contenedores de basura rebosaban de kilómetros de cables desechados. El cableado era demasiado corto porque los ingenieros de Airbus usaron software de diseño desactualizado. El equipo de Toulouse trabajó duro para arreglar los superjumbos, un proceso que dejó enormes pérdidas para EADS.

La nueva planta del A350 fue diseñada para permitir un trabajo más simultáneo y prevenir que un contratiempo retrase toda la línea de ensamblaje. Una colaboración más cercana con proveedores lejanos también ha garantizado que cambios frecuentes de diseño se comuniquen rápidamente.

Las nuevas estrategias de Airbus y Boeing son impulsadas por la complejidad de los aviones de hoy día, que integran estructuras, equipos y computadoras de manera más estrecha que casi cualquier otra máquina. Los nuevos modelos sólo son desarrollados cerca de una vez por década, lo que marca un salto tecnológico frente a sus predecesores.

Los errores del pasado

Durante los años 90, Boeing y Airbus contrataron empresas para montar partes grandes y cada vez más críticas de sus aviones. Una década atrás, Boeing contrató proveedores para que realizaran tanto el diseño como el ensamblaje de la mayor parte del planeado 787 Dreamliner. Boeing se encargaría del concepto en general e integraría las partes.

El plan apuntaba a reducir los costos de Boeing. El gigante de Chicago convenció a los contratistas de invertir su propio dinero en la fabricación de los componentes, a cambio de una parte de los ingresos. Sin embargo, para 2007, Boeing había perdido el control de su programa.

"Delegamos muchos elementos de trabajo de los que antes siempre nos habíamos hecho cargo, y luego no ejercimos el tipo de supervisión necesaria de algunas de las personas que estaban haciendo un trabajo que nunca antes habían realizado", indicó hace unos meses Jim Albaugh, subdirector ejecutivo de Boeing, que estuvo al frente de la operación de aviones hasta junio.

Los problemas de fabricación han dejado a Boeing con más de 40 aviones Dreamliner casi completos a la espera de reparaciones. Los grandes clientes esperan ahora obtener sus aviones con cerca de cuatro años de retraso. El proyecto ha costado miles de millones más de su presupuesto inicial de US$10.000 millones.

Para economizar, Boeing movilizó a cientos de ingenieros especializados en problemas industriales y de fabricación, que estudiaron minuciosamente todos los elementos del programa, incluyendo a los proveedores. En su fábrica cerca de Seattle, construyó una sala de control con video que permite a sus ingenieros examinar en vivo lo que sucede en las plantas de los proveedores en Japón o Italia.

"Tenemos que saber sobre el avión más que nuestros proveedores, así podremos ayudar si se meten en problemas", señaló Albaugh hace poco.

En Airbus, el nuevo A350 ofreció la oportunidad de desarrollar desde cero un enfoque incluso más colaborativo. Ejecutivos que diseccionaron el fiasco del superjumbo en 2006 descubrieron problemas similares a los que Boeing tuvo un año más tarde: los altos directivos del proyecto perdieron el control de las operaciones a distancia.

Así, cuando Airbus decidió aquel año lanzar el nuevo A350, prometió no repetir los errores del pasado. Para ejecutar el proyecto, eligieron a Evrard, un reconocido ingeniero francés. Evrard, de 59 años, delegó la parte técnica a su ingeniero jefe y se dedicó a trabajar con el personal, que estaba desmoralizado, y los contratistas, para buscar su cooperación. Pero la coordinación interna era igualmente desalentadora.

Evrard presionó a plantas rivales de Airbus en Alemania y España para ponerse de acuerdo sobre estándares y equipos. Además, comenzó a supervisar con un énfasis especial a los contratistas, quienes participarían en la construcción del A350 más que en ningún otro avión anterior de Airbus. Para ayudarlos, envió a más ingenieros y ejecutivos para enseñar y asesorar cuando detectaban problemas.

Airbus supervisa cerca de 450 proveedores y subcontratistas en el mundo. "No lo sabemos todo, pero sabemos todo lo que supone riesgos", dice Thierry Larroque, subdirector de adquisiciones de A350.



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