Automotriz
Ford y GM se adaptan a la nueva realidad y son más fuertes que nunca
Por Richard Rescigno, de Barron’s
Los salones de exhibición de General Motors y Ford están repletos de compradores y las ventas se han disparado.
Es cierto que las acciones de los dos últimos fabricantes de autos estadounidenses están de capa caída ante el debilitamiento de China —el mayor mercado de vehículos del mundo— y el aumento de los incentivos y créditos automotores de alto riesgo en Estados Unidos. No obstante, los aspectos positivos superan a los negativos.
Tanto GM como Ford están con el motor más afinado, son más ágiles y más disciplinadas que en las últimas décadas. Algunas de sus plantas operan tres turnos diarios y producen a 100% o más de su capacidad. Ambas compañías, asimismo, tienen mayor flexibilidad para realizar despidos si hay una recesión gracias a los acuerdos con los sindicatos. Con las arcas rebosantes, una deuda razonable y estrategias convincentes, las automotrices estadounidenses están mucho mejor preparadas para sortear un bajón económico.
Annie Rosen, gestora del fondo especializado en la industria automotriz Fidelity Select Automotive Portfolio, dice que los inversionistas aún no aprecian que “la industria haya recortado 40% de su capacidad (en América del Norte) desde el último ciclo y que haya hecho mucho para mejorar su balance, tanto del lado de la deuda como de las pensiones. Esto significa que pueden mantener (…) una buena rentabilidad en la parte final del ciclo de ventas”.
A la larga, el flujo de compradores de autos se reducirá. Sin embargo, dada la abundante financiación disponible en EU —que probablemente mantendrá su bajo costo aunque la Reserva Federal aumente las tasas de interés este año—, la combinación de un bajo desempleo, el crecimiento económico y un nivel de ingresos personales decente, si bien no espectaculares, permite augurar que en 2017 las ventas se mantendrán en torno a 17 millones de unidades.
La próxima caída probablemente no se parecerá en nada a la ocurrida entre 2007 y 2009 (el peor año de la industria automotriz estadounidense desde 1982), cuando las ventas se derrumbaron de 16,15 millones a 10,43 millones de vehículos.
Chuck Stevens, director financiero de GM, indica que la automotriz podría incluso alcanzar el punto de equilibrio si las ventas se precipitaran hasta 10 millones u 11 millones de vehículos. Su homólogo en Ford, Bob Shanks, sostiene que el número para ellos podría ser de 11 millones o menos. Lo más probable es que las ventas no desciendan tanto.
Steven Szakaly, economista jefe de la Asociación Nacional de Concesionarios de Automóviles de EU, estima que cuando las ventas caigan, se estabilizarán en torno a 16,5 millones o 17 millones de unidades, impulsadas en parte por la irrupción en el mercado de la Generación del Milenio, es decir los 83,1 millones de estadounidenses nacidos entre 1982 y 2000. Szakaly cree que la teoría de que a los millennials, como se les conoce, no les interesan los autos es un mito. “La razón por la que no compraban antes es que no tenían empleos”, sobre todo durante la recesión, asevera. “Ahora (…) se están casando y teniendo hijos, comprando casas y mudándose a los suburbios”, donde necesitan vehículos para salir de compras al supermercado y asistir a las reuniones del colegio de sus hijos.
Otro elemento que favorece a las automotrices estadounidenses es la ausencia de un peso que se había vuelto insostenible: los costos de salud de los trabajadores sindicalizados que se jubilaron. Acuerdos logrados con los sindicatos en 2007 y 2009 transfirieron ese costo a un fideicomiso administrado por el sindicato United Auto Workers. GM, Ford y Chrysler (ahora parte del fabricante ítalo-estadounidense Fiat Chrysler) depositaron miles de millones de dólares para crear ese fondo, pero ya no tienen más obligaciones.
No es lo único. Después de años de lucha, Ford está ganando cuota y generando ganancias en un renacido mercado europeo. A GM también le va mejor en Europa, donde podría empezar a ser rentable a fines de año. Y si el dólar sigue depreciándose (retrocedió 4% en el primer trimestre frente a una canasta de monedas), ambas empresas se beneficiarán a la hora de convertir sus ganancias a dólares.
Del lado negativo, América del Sur seguirá arrojando pérdidas, especialmente por la recesión en Brasil. GM es líder de ventas en la región y Ford tiene una presencia considerable.
Ford se dispone a construir una planta en México, que demandará una inversión de US$1,600 millones, donde producirá algunos modelos pequeños que ahora se fabrican en EU, y un nuevo modelo híbrido e híbrido enchufable. La planta, ubicada en el estado de San Luis Potosí, empezará a producir en 2019. Ford, GM y numerosas automotrices operan plantas en México en un esfuerzo por aprovechar los acuerdos de libre de comercio del país para exportar vehículos a otras naciones latinoamericanas, con la salvedad de Brasil y Argentina, donde también poseen fábricas.
Aunque comparten muchas similitudes, GM y Ford tienen distintas virtudes y enfrentan retos diferentes. GM registró una ganancia récord de US$9,700 millones el año pasado y también batió un récord al vender 9,8 millones de vehículos en todo el mundo.
Una mejor política de precios ayudó a la automotriz a cumplir las metas fijadas por su presidenta ejecutiva, Mary Barra, incluyendo el aumento de los márgenes de ganancias a 10% y una caja de US$20,000 millones en efectivo como seguro ante cualquier imprevisto del mercado.
El año pasado, los márgenes alcanzaron 10,3% en América del Norte, y el efectivo ascendió a US$20,300 millones, frente a una deuda de US$8,700 millones.
Cuando Barra, hija de un matricero de GM, asumió la presidencia ejecutiva en 2014, se puso énfasis en que era la primera mujer al volante de una automotriz importante. Más revelador es quizá el hecho de que es ingeniera, una rareza en un sector donde en los últimos 60 años la conducción de las compañías ha estado en manos de ejecutivos de finanzas. Barra es la única presidenta ejecutiva de GM que administró una planta de ensamblaje, un trabajo que requiere tratar con obreros, profesionales, un sindicato poderoso, proveedores, ejecutivos y consumidores, al tiempo que se trata de controlar los costos, reducir el despilfarro y asegurar la calidad del producto. Se trata de una espléndida capacitación para su actual puesto.
Antes y después de convertirse en presidenta ejecutiva, Barra ayudó a GM a tomar rápidamente decisiones difíciles, como sacar a Chevrolet de Europa, donde competía con Opel; detener la fabricación de vehículos en Rusia, cuya economía ha sufrido los estragos de la crisis petrolera y las sanciones de Occidente; y dejar de ensamblar automóviles en Australia, un mercado remoto que GM puede servir de manera más eficiente mediante importaciones. Barra resume cómo quiere que su organización piense con una cita de uno de sus directores: “No hay nada estratégico en perder dinero”.
Esto no quiere decir que GM no contemple proyectos que acarrean riesgo. Recientemente invirtió US$500 millones en Lyft, el competidor de Uber; lanzó Maven, una iniciativa de autos compartidos; y compró Cruise Automation, especialista en software de vehículos autoconducidos. En última instancia, todas estas iniciativas están relacionadas con el Chevrolet Bolt, un auto eléctrico con alcance de 321 kilómetros que saldrá al mercado a principios de 2017, un año antes del previsto debut del Modelo 3 de Tesla Motors.
Barra también obtuvo buenas calificaciones por la forma en que abordó el escándalo del interruptor de encendido defectuoso relacionado con más de 120 muertes, y que le ha costado a la compañía más de US$2,000 millones en sanciones, acuerdos extrajudiciales y reparaciones de vehículos.
La ejecutiva es también una de las primeras personas de GM que asume la nueva realidad: hoy se venden más autos en China (3,61 millones el año pasado) que en EU (3,08 millones). Las inciertas perspectivas económicas del coloso asiático tienen nerviosos a los inversionistas. GM, el principal vendedor de autos en China, tiene una interesante ventaja: a diferencia de otros fabricantes extranjeros, sus empresas conjuntas, en las que tiene GM una participación de 50%, producen marcas locales como Baojun, Jiefang y Wuling.
China es el mayor mercado para la marca Buick, de GM, que el año pasado vendió 989,167 vehículos. China también se ha convertido en un importante mercado para Cadillac, que en 2015 vendió 79.779 vehículos, 17% más que en 2014.
Ford, por su parte, registró una ganancia de US$7.370 millones en 2015. Shanks, el director financiero, proyecta que la utilidad de este año será igual o mayor.
Al igual que GM, Ford está en medio de un ciclo de lanzamiento de productos en EU y Europa, donde sus ventas saltaron 11% y pasó a ser el mayor vendedor de vehículos comerciales.
Ford también reforzó su presencia en China, donde el año pasado vendió un récord de 1,12 millones de vehículos. En EU, su principal mercado, introducirá una docena de modelos nuevos o renovados y sus ventas de marzo fueron las mejores en una década.
La fuerza detrás de estos resultados es la estrategia global One Ford, creada por el ex presidente ejecutivo Alan Mulally y continuada por su sucesor, Mark Fields. Su objetivo es aumentar la eficiencia mediante la estandarización de procedimientos, impulsar la colaboración dentro de la empresa y desarrollar plataformas flexibles que permitan fabricar modelos para múltiples mercados.
Este año, los lanzamientos de Ford en EU incluyen una nueva camioneta F-350 Super Duty, que, al igual que el modelo F-150, cuenta con gran cantidad de aluminio para ahorrar peso; un nuevo Escape; y un sedán MKZ rediseñado por Lincoln, la unidad de lujo de la compañía. El año pasado, Lincoln vendió cerca de 121,000 vehículos en todo el mundo, un alza de 7,7% frente a 2014. Ford ha declarado que su objetivo es aumentar la cifra a 300,000 en 2020. Su balance al 31 de diciembre se ve sólido, con US$23,000 millones en efectivo y una deuda de US$12,800 millones.
En pocas palabras: Ford y GM están de vuelta en el negocio de hacer no solo autos, sino también dinero.
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TRO
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