Internacional - Finanzas
Las empresas de EU aprovechan la analítica de datos para gestionar su personal
Por Lauren Weber, The Wall Street Journal
No hace mucho, cuando los empleados de Kimberly-Clark Corp. asistían a reuniones interdepartamentales comenzaban sus comentarios con sus nombres y años de servicios en la empresa. Ahora, “a nadie le importa”, dijo Scott Boston, vicepresidente de recursos humanos. La nueva actitud que impera en las reuniones es “avancemos”, señaló.
Durante generaciones, un empleo en el gigante de los productos de consumo significaba tener trabajo de por vida. El fabricante de marcas como los pañuelos Kleenex y los pañales Huggies pagaba salarios superiores a los del mercado en general y evitaba los despidos.
Incluso los empleados de bajo desempeño raramente sentían presión. “Mucha gente podía y se escondía detrás de la maleza”, dijo Rick Herbert, director de ventas quien se retiró en 2014 después de una carrera de más de tres décadas con Kimberly-Clark.
Ya no es el caso. Una de las metas del conglomerado es deshacerse de “personas inútiles” con la ayuda de software de gestión de desempeño que hace seguimiento y evalúa el progreso de los empleados y pronto deja al descubierto a los rezagados. La rotación de personal es ahora casi el doble de la registrada hace una década; aproximadamente 10% de sus empleados en Estados Unidos se van al año, voluntariamente o no, dijo la empresa.
Armada con metas personalizadas para empleados y grandes cantidades de datos, Kimberly-Clark espera que el personal siga mejorando o, de lo contrario, enfrente las consecuencias. “La gente ya no se pueden agachar y esconder como en el pasado”, dijo Boston, quien supervisa la gestión de talento en todo el mundo para la compañía.
Ha sido un camino empinado para la empresa que alguna vez resistió el conflicto y promovió una cultura paternalista que inspiraba devoción de sus trabajadores.
Los cambios son parecidos a los que tienen lugar en muchas grandes compañías, donde la “gestión de desempeño” refleja la convicción de que un enfoque más focalizado en la creación de una fuerza laboral de alto rendimiento es una herramienta vital para generar ingresos y ganancias.
En los últimos 12 meses, empresas como Accenture PLC y General Electric Co. han dejado de lado las evaluaciones de desempeño anuales para hacer una supervisión más continua con una retroalimentación constante de los gerentes, todo con la meta de impulsar una mejoría constante.
Coca-Cola Co. aprobó en junio la implementación global de un nuevo proceso de gestión de desempeño que estaba en pruebas piloto. El sistema anima a los gerentes a conducir una “reflexión” mensual sobre cada uno de sus subordinados respondiendo a cinco preguntas que incluyen: Dado su desempeño, ¿le asignaría a este empleado una mayor escala, alcance y responsabilidades? Y ¿Corre riesgo este empleado de tener un desempeño bajo?
Adobe Systems Inc., una de las primeras grandes empresas en concentrarse en la gestión de desempeño, abolió en 2012 las evaluaciones anuales a favor de revisiones más frecuentes.
La gestión de desempeño aleja a las compañías de las evaluaciones anuales que se usan principalmente en un marco de cumplimiento —una prueba en papel para potenciales recortes de personal y decisiones sobre salarios— y las dirige hacia un proceso continuo en tiempo real y enfocado en ayudar a las personas a cumplir con metas ambiciosas o salir más rápido de la compañía.
Las empresas gastan unos US$14,000 millones al año en productos que las ayudan a manejar sus empleados, incluyendo software de recursos humanos de Workday Inc., SuccessFactors de SAP SE y Cornerstone onDemand Inc., con cerca de US$2,000 millones de ese monto dedicados a gestión de desempeño, según la consultora de recursos humanos Bersin by Deloitte. Esos sistemas permiten a los gerentes hacer seguimiento al avance de los trabajadores a través de tablas que muestran sus metas, logros, asistencia, comentarios de colegas y otros datos.
Las empresas que establecen metas y exigen que los trabajadores sean responsables de sus actos “claramente tienen un desempeño superior”, dijo Nicholas Bloom, economista de la Universidad de Stanford y coautor de una investigación reciente que usó datos de la Oficina del Censo de Estados Unidos para examinar más de 32,000 plantas manufactureras en el país. El académico dijo que éstas tienen un crecimiento más rápido, una rentabilidad más alta y menos probabilidades de declararse en bancarrota.
Algunos expertos aseguran que un monitoreo permanente puede sentirse como una intrusión o una amenaza para los trabajadores, especialmente para aquellos que valoran la estabilidad. Pero especialistas en recursos humanos coinciden en que el proceso de evaluación tradicional es una pérdida de tiempo y necesita un cambio.
Para las empresas que deciden enfocarse en una supervisión constante y en una retroalimentación a veces incómoda, el cambio puede toparse con algunos baches.
Tom Falk, presidente ejecutivo de Kimberly-Clark, que lleva 33 años en la empresa, fue quien impulsó el nuevo curso de la compañía de Dallas. “Hablamos de que tener el mejor equipo es lo que marca la diferencia más importante en los resultados”, señaló Falk, quien llegó al máximo cargo en 2002. “Pero no teníamos los procesos de apoyo para hacerlo de forma sostenible”.
En 2008, cuando la acción de la empresa estaba estancada, había pocas innovaciones en camino y existía la creencia de que los costos estaban muy altos, el presidente ejecutivo añadió por primera vez gerentes de recursos humanos al equipo que armaba el plan de negocios a largo plazo de la compañía.
El precio de la acción de la empresa se ha más que duplicado desde 2008 y llegó a un máximo de US$138,13 en abril. Tras bambalinas, los cambios de recursos humanos son invisibles para analistas e inversionistas, quienes atribuyeron el alza bursátil a una reducción en los precios de las materias primas, recortes de costos, crecimiento en los mercados emergentes y pagos de dividendos generosos.
Desde 2009, Kimberly-Clark ha despedido 2,900 empleados en todo el mundo, la mayoría de nómina, algunos de los recortes más grandes en los 144 años de la empresa. Actualmente tienen 43,000 trabajadores.
Se espera que el personal que queda trabaje de forma “más inteligente” y cumpla metas que regularmente se aumentan. “Tenemos que rutinariamente barajar los recursos y determinar qué es lo más importante para hacer en el día, la semana o el mes que nos lleve a ese objetivo”, dijo Stephanie Martin, ingeniera encargada de analizar nuevas ideas de productos.
Con el uso de la herramienta de Workday, los empleados de Kimberly-Clark establecen metas y reportan su progreso, registran sus logros o errores y piden y envían comentarios.
El sistema recopila y archiva la retroalimentación, que puede ser vista por los gerentes de los empleados. También mantiene datos sobre las fortalezas, y necesidades de desarrollo del personal, así como sus calificaciones de desempeño y riesgo de que dejen la compañía.
En 2015, Kimberly-Clark retuvo a 95% de los empleados de mejor desempeño. Entre aquellos cuyo trabajo fue calificado como “inaceptable” o “inconsistente”, 44% dejó la empresa o fue despedido.
Cada año, Falk revisa los planes de desempeño 100 gerentes de alto rango para asegurarse de que sus metas sean ambiciosas y reflejen las prioridades de la empresa. Los gerentes tienen instrucción de iniciar cada reunión con una historia sobre cómo alguien demostró uno de los seis comportamientos que la compañía promueve, como “generar confianza” y “pensar como el cliente”.
Basma Osman una ingeniera de desarrollo de producto de 27 años, se considera una beneficiaria del nuevo sistema. Al principio de su carrera, fue designada como una empleada con potencial alto y estaba trabajando en productos de salud y bienestar, pero le dijo a su jefe que estaba interesada en seguridad industrial. Pronto le pidieron que supervisar un proyecto de US$30 millones en esa área. “Estaba aterrorizada”, confesó, pero también estaba agradecida de que su jefe “entendió lo que quería y en lo que era buena”.
JMRS
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