Ciencia y Tecnología
Un fondo crea un algoritmo de gestión basado en la mente de los empleados
Por Rob Copeland y Bradley Hope, The Wall Street Journal
En la sede de Bridgewater Associates LP, la mayor firma de fondos de cobertura del mundo, un grupo de ingenieros de software trabajan en un proyecto secreto que el fundador Ray Dalio a veces ha llamado “El Libro del Futuro”.
El objetivo es una tecnología que automatizaría la mayor parte de la gestión de la empresa. Sería la culminación de toda una vida de trabajo de Dalio, su esfuerzo para hacer de Bridgewater un altar a la apertura radical y una empresa que pueda perdurar sin él.
La mayoría de las reuniones de Bridgewater son grabadas y se espera que los empleados se critiquen mutuamente en forma continua. Sus debilidades son indagadas a fondo y el desempeño personal se evalúa sobre la base de una serie de datos, todo bajo la atenta mirada de Dalio.
La nueva tecnología convertiría el poco ortodoxo estilo de gestión de Dalio en un sistema de software que distribuiría al personal instrucciones —como si se tratara de un GPS— sobre cada aspecto de su jornada laboral, hasta el extremo de determinar si se debe hacer una llamada telefónica. Un empleado familiarizado con el proyecto lo describió como “intentar convertir el cerebro de Ray en una computadora”.
Bridgewater administra unos US$160,000 millones, con lo que ningún otro fondo de cobertura lo puede igualar, y les ha generado a sus clientes el doble de la ganancia total de cualquier rival, según LCH Investments NV. Dalio ganó personalmente US$1,400 millones el año pasado, según Institutional Investor’s Alpha.
Las reglas que debe seguir el personal de la compañía aparecen en un manifiesto de 123 páginas conocido como los “Principios”, que cada empleado debe conocer y aplicar con diligencia. Junto con máximas como “En general, con el tiempo obtendrás lo que mereces”, los Principios están repletos de consejos de Dalio, tales como “No escojas tus batallas. Peléalas todas”.
Bridgewater dice que aproximadamente una quinta parte de los nuevos empleados dejan la empresa en el primer año. La presión es tal que los que se quedan a veces se les ve llorando en los baños, dijeron cinco actuales y ex empleados. Este artículo se basa en entrevistas con ellos y más de una decena de empleados actuales y antiguos de la firma y otras personas cercanas.
Dalio retomó el timón de Bridgewater a principios de año después haberse tomado un respiro y dedicarse a ser mentor hace seis años. A las pocas semanas de haber regresado, reunió a los gerentes y les dijo que la firma se había vuelto ineficiente. La solución, manifestó, era una “renovación” en la que se marcharían los más débiles.
Los despidos comenzaron casi de inmediato. Desde entonces, la cantidad de trabajadores se ha reducido en alrededor de 150 personas, 10% del total, y otros cientos pueden ser despedidos en los próximos meses.
Molesto por la revelación pública del tumulto interno que estos despidos produjeron, Dalio cambió un sistema de décadas de dar a conocer a cada empleado todas las deliberaciones y decisiones del equipo de gestión y redujo esa “transparencia radical” a alrededor de 10% del personal. Dalio también escribió un nuevo principio: “Espera que quienes reciban la transparencia radical la manejen de manera responsable y no se la des si no pueden hacerlo”.
Cuando un empleado desafió a Dalio en una reunión abierta sobre si la respuesta a las filtraciones era proporcional, Dalio contestó que, como inventor del sistema de gestión de la empresa, él había determinado que lo era.
Dalio fundó Bridgewater en 1975 en su apartamento de dos dormitorios en Manhattan y captó la atención de los inversionistas por su capacidad para predecir tendencias macroeconómicas.
El fundamento de su éxito, dice, es su convicción de que los mercados reflejan el funcionamiento de una máquina económica incomprendida y que la interpretación de su mecánica requiere una dedicación incansable y a menudo dolorosa, un proceso que denomina “desacuerdo sensato”.
Décadas antes de que la negociación electrónica se pusiera de moda, Bridgewater comenzó a monitorear las relaciones entre lo que ahora son 100 millones de datos, tales como las tasas de interés internacionales y las ventas al por menor, para crear algoritmos de inversión.
El principal fondo de cobertura que incorpora estos algoritmos, Pure Alpha, lo utiliza para transar acciones, bonos, monedas y otros activos. El fondo ha anticipado auges y caídas en todo el mundo, incluyendo —en 2006— la crisis financiera de 2008, dijo la firma a los inversionistas.
Dalio también cree que los humanos trabajan como máquinas, una palabra mencionada 84 veces en los Principios. El problema, insiste, es que la interferencia emocional impide que la gente logre su mejor desempeño. Dalio cree que esto puede ser superado a través de la práctica sistemática.
El software del “Libro del Futuro” para automatizar la gestión fue bautizado como Sistema Operativo de Principios (PriOS, por sus siglas en inglés). Es un intento de hacer que la gestión de la empresa sea casi tan sistemática como su proceso de inversión.
Dalio tiene el puntaje más alto en Bridgewater y el software lo considera el empleado más “creíble” en temas de inversión y liderazgo, lo que significa que sus opiniones tienen más peso.
Dalio siempre está en busca de nuevos datos con los que evaluar a su personal. Una vez planteó la idea de usar bandas ajustadas a la cabeza para rastrear las ondas cerebrales, cuenta un ex empleado. La idea no fue adoptada.
El impulso para automatizar la gestión aborda un desafío mayor, que es cómo esta cultura sobrevivirá a Dalio, de 67 años.
Cuando se retiró temporalmente de la gestión cotidiana, dejó en su lugar a un grupo de ejecutivos, pero poco después estaba frustrado con algunos de ellos, como James Comey, el actual director del FBI, a quien Dalio contrató como abogado general en 2010.
En menos de tres años, según dos ex empleados, Dalio pasó de elogiar a Comey a llamarlo alguien que repite las ideas obsoletas, en contraposición a un líder visionario, el ideal de Bridgewater.
Comey, que abandonó la empresa en 2013, no quiso hacer comentarios para esta nota.
Un ejecutivo que durante mucho tiempo fue considerado como el probable sucesor de Dalio, Greg Jensen, tuvo problemas con su jefe hace un año por supuestamente hablar mal de él en su ausencia, algo que en Bridgewater es un pecado casi tan grande como la deshonestidad. Jensen perdió su título de copresidente ejecutivo, pero sigue siendo codirector de inversión. Jensen también se negó a hacer comentarios.
“Estas clases de interacciones ocurren en cualquier lugar de trabajo de Estados Unidos”, dijo Bridgewater en un comunicado. “La diferencia es que aquí en lugar de pretender que no existe lo abordamos en forma abierta y honesta”.
En el centro del proyecto de tecnología se encuentra un grupo separado del resto, el Laboratorio de Inteligencia Sistematizada. Es encabezado por David Ferrucci, que dirigió el desarrollo del sistema de inteligencia artificial Watson en International Business Machines Corp. antes de incorporarse a Bridgewater en 2013.
Algunos esperaban que Ferrucci usara su talento para ayudar a encontrar señales ocultas en los mercados, pero su labor se ha centrado en analizar el torrente de información que la empresa recaba sobre sus trabajadores. Los datos incluyen calificaciones o “puntos” que los empleados se otorgan durante el día.
El laboratorio está involucrado en varias aplicaciones de iPad que forman parte de la vida cotidiana de los empleados, incluida una que les permite clasificarse entre ellos, realizar encuestas rápidas durante las reuniones, o hacer preguntas francas como si una conversación es una pérdida de tiempo. Los datos se combinan para producir indicadores que muestran las fortalezas y debilidades de cada persona.
Varios empleados dicen sentir que su trabajo en Bridgewater tiene tanto o más que ver con un experimento en toma de decisiones que con hacer inversiones.
El software denominado “El Contrato”, cargado en los iPads del personal, instruye a los empleados para que formalicen las metas que quieren alcanzar con el tiempo y rastrea la fiabilidad con la que las persiguen.
Una aplicación llamada “El Entrenador” permite relacionar una pregunta con el pasaje relevante de los Principios. El objetivo es que se convierta con el tiempo en un sistema inteligente que ayude en la toma de decisiones.
La idea es que, con el paso del tiempo, PriOS logre predecir los resultados de las reuniones antes de que terminen y guiar a la gente a emprender ciertas acciones. Dalio apunta a que dentro de cinco años casi tres cuartas partes de las decisiones de gestión sean determinadas por PriOS.
El manifiesto original de Dalio subraya la meta de automatizar la toma de decisiones. Con un mayor uso de los Principios, dice, estos “no sólo serán entendidos, sino que evolucionarán de ser ‘los principios de Ray’ a ser ‘nuestros principios’ y Ray desaparecerá de la escena”.
JMRS
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