En General Motors, las mujeres ascienden en un mundo de hombres

Por ALAN MURRAY, WSJ

Cuando Dan Akerson asumió el liderazgo en los esfuerzos de reestructuración de General Motors Co., muy pocos pudieron predecir el impacto que empezaría a tener casi de inmediato en un frente en particular: papeles más destacados para las mujeres en la automotriz, desde los rangos medios hasta la junta directiva.

Alan Murray, editor de The Wall Street Journal, habló con el presidente de la automotriz estadounidense sobre las contribuciones realizadas por las ejecutivas, gerentes, ingenieras y miembros mujeres de la junta directiva en la reinvención de GM. En el proceso, Akerson rindió tributo a una mujer que tuvo una influencia especial en su carrera, su madre.

Estos son extractos editados de la conversación.

Dan Akerson (der.), presidente ejecutivo de GM, habla con Alan Murray.

Alan Murray: La del automóvil es probablemente uno de las industrias más masculinas. Usted hizo un esfuerzo concertado para promover y atraer a más mujeres. ¿Por qué?

Dan Akerson: No sé si fue un esfuerzo consciente o un mejor reconocimiento del talento. En cierta manera, uno es prisionero de su pasado. Crecí en una casa donde mi madre era una presencia de peso. Tuvo un impacto sobre mí mayor que el que tuvo mi padre, a quien quise mucho. Mi madre era una mujer ambiciosa, talentosa y dada a asumir riesgos. Cuando yo tenía 11 años, empezó a trabajar como cajera de una tienda y terminó siendo la asistenta del gerente. Si no hubiese sido mujer, no lo digo con un sentido peyorativo, hubiese llegado a la gerencia. El propio gerente diría lo mismo. Así que para mí, no se trata del género, sino de las capacidades. Cuatro de los 12 miembros de la junta directiva son mujeres. Mary Barra (vicepresidenta de desarrollo global de productos) es una de las ejecutivas más talentosas que he conocido. Estaba en el departamento de recursos humanos, pero había pasado por las divisiones de fabricación e ingeniería. Dirigió plantas. En una empresa tradicional como GM, el jefe de recursos humanos es visto como la persona detrás del trono... lo cual no me gustaba. Así que ahora es quien dirige el desarrollo de productos a nivel global.

Murray: Tiene que ser la primera mujer con un trabajo de este tipo, ¿no? Quiero decir que es un trabajo donde abunda la testosterona.

Akerson: Sí, hay mucho de eso en la industria automotriz. Yo diría que Mary es tan buena que puede navegar sin problema a través de la burocracia y distingue entre lo importante y lo marginal. Mary trabaja increíblemente bien con la gente.

Murray: Usted fue blanco de algunas críticas por ese nombramiento.

Akerson: Sí. Francamente me sorprendió por el hecho de que la crítica se basara en que yo no tenía experiencia en el sector automotor. Sin embargo, por estos días ser un hombre de la industria no es el mejor de los halagos, porque estos ejecutivos llevaron a la industria al borde del abismo.

Las mujeres en GM incluyen la jefa de Chevrolet Europa; la gerente de nuestro tercer mercado más grande, Brasil; la directora de fabricación global y la jefa de recursos humanos. No quise a las mujeres en los trabajos tradicionales que normalmente se les asigna.

Murray: ¿No trabajos operativos?

Akerson: Sí. Algunas de nuestras plantas más grandes están dirigidas por mujeres; 20% de nuestro personal técnico está compuesto por mujeres. Buscamos líderes con títulos en ingeniería, porque esta es una compañía compleja que se basa en lo técnico.

Murray: Dijo que deberíamos haber mencionado a Mary Barra en nuestro artículo sobre las mujeres que están camino a ser presidentas ejecutivas (publicada la semana pasada). ¿Será ella la próxima presidenta ejecutiva de GM?

Akerson: No lo sé. Es una candidata. No me sorprendería si lo logra. Creo que hay un grupo de candidatos calificados.

Murray: Cuatro de los 12 miembros de la junta directiva de GM son mujeres. ¿Afecta eso la cultura para las mujeres dentro de la organización?

Akerson: Sí. Uno siempre quiere ver a alguien como uno que le vaya bien, que tenga serias posibilidades de llegar a la cúpula. Y eso va paralelo a las líneas de género, raza y etnia.

Murray: ¿Lo presionan para que promueva a las mujeres?

Akerson: No. No me presionan. No sé si la presión me la aplico yo mismo. Sin embargo, ahora hacemos evaluación de talento. Trato de revisar el desempeño de 50 ejecutivos y hablamos sobre posibles reemplazos. ¿Qué estamos haciendo para tener una buena reserva de talento?

Murray: Entró en la empresa hace tres años, justo después de que GM saliera de la protección de la corte de bancarrota. Con todas las cosas por las que la compañía tenía que preocuparse, ¿cómo y por qué hizo de esto una prioridad?

Akerson: No diría que lo hice una prioridad. Fue una prioridad 'B'. La prioridad 'A' era poner a la compañía bajo control. La empresa tenía que nacer de nuevo. Y ahora estamos tratando de transformar una buena empresa en una grandiosa.

Miembro de la audiencia: Tengo curiosidad de saber si tiene un argumento empresarial que justifique que la diversidad de género es importante.

Akerson: Bueno, ¿quiénes son nuestros clientes? Estoy seguro que 60% de las decisiones de compra en un auto son tomadas por mujeres. Así que creo que la base de empleados y la perspectiva de una empresa deben representar de alguna forma su base de clientes. Queremos diversidad, no sólo de género, sino de raza y etnia.

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