Miscelánea Humana
Cómo evitar que el teletrabajo acabe con la inteligencia colectiva
Por Sergio C. Fanjul | El País
Ninguna persona es una isla, escribió el poeta John Donne. La vida de los seres humanos está condicionada por su pertenencia a grupos: los primarios, con función emocional, como la familia y los amigos, y los secundarios, enfocados a un objetivo, como los compañeros de trabajo. En el lugar de trabajo las personas socializan, colaboran generando una inteligencia colectiva, aprenden unos de otros mediante el aprendizaje social, compiten entre ellos o adquieren conciencia de clase. La pandemia ha extendido en el último año la formación y el trabajo a distancia, que pueden colaborar a esta atomización y donde se escenifican los pros y contras de la sociedad dispersa físicamente, pero conectada tecnológicamente. Es importante conocerlos para enfrentar un futuro pospandémico.
En la inteligencia colectiva (IC), la que se genera en grupos de personas que colaboran, importan tres factores, según afirma el experto Amalio Rey, director de la empresa de innovación eMOTools: el grupo, la inteligencia generada y la agregación (la forma en que se ensamblan las personas para articular esa inteligencia). Con el teletrabajo, el grupo puede ser más diverso, poniendo en contacto a gente dispersa geográficamente que no trabaja junta con mucha frecuencia, explica Rey.
Para una persona que organiza equipos, es decir, que gestiona esa IC, el teletrabajo puede plantear ciertos problemas y hacer necesarias nuevas soluciones. En el caso de Sole Marcos, responsable de sistemas y soporte en una compañía de desarrollo de software, el teletrabajo a tiempo completo se complementa con reuniones a horas fijas y con mayor frecuencia. A ser posible, a través de videoconferencia, para que los empleados se vean las caras. Ella ha ganado en concentración desde que trabaja en casa: “Cuando alguien tiene una duda, antes de levantar la cabeza del ordenador y preguntar, trata de resolverla por sí mismo. Hay menos interrupciones”. Los miembros de su equipo asisten a todas las reuniones para estar al tanto del progreso de sus compañeros. Y el departamento de recursos humanos organiza actividades y competiciones para mantener la cohesión del grupo.
El efecto del teletrabajo en la agregación, el segundo factor de la IC, es complejo. Por una parte, un teletrabajo bien concebido, con herramientas y un diseño adecuado, puede permitir que se hagan cosas juntos que no se hacen de forma presencial, sobre todo cuando los grupos son grandes, apunta Rey, que prepara un libro sobre el asunto. Existen herramientas y aplicaciones tecnológicas que permiten “estructurar la conversación” de un modo bastante eficaz y eficiente. “Introducen un orden que a veces no se cuida en presencial”, señala el experto, “donde la agregación suele ser más informal y espontánea porque el contacto directo lo permite. Pero por otra, si no está bien diseñado, hace que se pierdan muchas posibilidades que sí se dan en el contacto personal”.
Son las cosas del roce cotidiano e informal entre humanos, que también tiene sus ventajas: la motivación para realizar un trabajo tiene mucho que ver con la relación cara a cara con los compañeros. “Los equipos necesitan las dos cosas: inteligencia colectiva y relaciones de calidad”, escribió en estas páginas Anita Williams Woolley, psicóloga de la Carnegie Mellon University. Por eso existe la preocupación de que se pierda parte de esta inteligencia y esas relaciones. En 2013 la directora ejecutiva de Yahoo!, Marissa Meyer, llamó a sus empleados de vuelta a la oficina, no sin escándalo. “Algunas de las mejores decisiones y conocimientos provienen de discusiones en los pasillos y en la cafetería, de conocer gente nueva y de reuniones improvisadas del equipo”, explicó entonces la empresa.
En cuanto a la inteligencia generada, el tercer factor de la IC, el teletrabajo puede permitir que se distribuya más la información, y que los datos que se manejen sean de más calidad, más contextuales, opina Rey. El teletrabajo bien concebido necesita una gestión distribuida y no radial. “Eso significa que la información y los datos se tienen que abrir y distribuir en red, lo que contribuye a que se produzcan más resultados inesperados”, opina el experto. Hay quien califica las nuevas dinámicas laborales de smart working (trabajo inteligente). El fracaso, lo poco inteligente, sería reproducir las formas de trabajo tradicionales, presenciales, sin aprovechar el nuevo escenario. Tener miedo.
Algunas compañías, precisamente, temen la dispersión de los trabajadores, las dificultades de comunicación, la disminución de la productividad o la falta de control. Aunque puedan ahorrar en los gastos de la sede.
Muchos líderes han estado preocupados por ese impacto negativo en la productividad y la creatividad, reconoce Nick van Dam, director de aprendizaje de IE University y del IE Center for Corporate Learning Innovation. Sin embargo, algunos estudios confirman que los teletrabajadores han sido tan o incluso más productivos que antes. Esa productividad, eso sí, depende de la situación en el hogar (el cuidado de los niños, la disposición de un espacio adecuado, etcétera), del tipo de tarea y del carácter de cada persona. Como señala Van Dam, “una oficina de lunes a viernes y de 9.00 a 17.00 tampoco es el mejor escenario para optimizar la productividad”.
Un 30,6% de los trabajadores podría teletrabajar al menos ocasionalmente, pero en 2019 lo hacía solo el 8,3%, según un informe del Banco de España. Con el crecimiento del teletrabajo, previsiblemente, las empresas tendrán que dejar de lado el presencialismo congénito, valorar los resultados en vez de las horas calentando la silla y adoptar nuevas formas de comunicación y recompensa. Aquí la confianza es crucial: el teletrabajo no puede ser efectivo si esta no existe entre directivos, empleados y colegas, subraya un informe de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Dicha confianza “puede ser construida proactivamente por las organizaciones, incluso si los equipos trabajan a distancia”, afirma la OIT.
Trabajo líquido
El teletrabajo es un trabajo líquido para una sociedad líquida, opina Luis Alonso, catedrático de Sociología de la Universidad Autónoma de Madrid. “Retirar el cuerpo del espacio productivo tradicional —la fábrica o la oficina— individualiza y descolectiviza la idea misma del trabajo como cuerpo social común”. Porque el trabajo no es solo un lugar de producción, sino un lugar donde se socializa y se forman identidades. “La proximidad de los cuerpos ha sido la base, incluso emocional, de las resistencias sociales. Si se sustituye la proximidad por la distancia, gran parte de las resistencias quedan eliminadas”, añade el catedrático. Así el teletrabajo puede debilitar los lazos colectivos, llevar a mermas en los derechos de los trabajadores y aumentos de la desigualdad social.
Para los sindicatos, el teletrabajo supone un reto. Es difícil organizar a los trabajadores cuando están atomizados, señala Carlos Gutiérrez, secretario de Juventud y Nuevas Realidades del Trabajo de Comisiones Obreras. El Ministerio de Trabajo de Yolanda Díaz ha regulado el teletrabajo (que se citaba de forma muy somera en el Estatuto de los Trabajadores) mediante el diálogo social entre la patronal y los sindicatos mayoritarios. “Teníamos claros tres principios”, señala Gutiérrez, “el teletrabajo tiene que ser voluntario, reversible y complementario al trabajo presencial”. De hecho, al 77% de los trabajadores les gustaría combinar el trabajo presencial y a distancia, según el Grupo Adecco.
Peligros de la distancia
Antes del coronavirus, el teletrabajo se veía como una panacea a conquistar: ahorrar tiempo de viaje, trabajar cómodamente desde el hogar y conciliar mejor lo laboral con lo personal. Llegó el virus y un 80% de las empresas aumentaron el teletrabajo, según el Banco de España. Del 4,8% de teletrabajadores en 2019 se pasó, de golpe, a un 34%, según cálculos del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas. Con esta implantación acelerada empezaron a ser evidentes los contras: jornadas hipertrofiadas, imposibilidad de desconexión, interferencias de los hijos, estrés, ansiedad… “El salto ha sido brutal y nos ha tomado por sorpresa”, dice Belén García Romero, catedrática de Derecho del Trabajo de la Universidad de Murcia. No es lo mismo mandar correos electrónicos que dar clases a distancia, tener reuniones virtuales u organizar toda una logística. Aunque el teletrabajo se había ido implantando en países del entorno, en España sucedía con retraso, con excepción de algunas grandes empresas. “Quizás por la cultura presencialista de la empresa española: se cree que el trabajador en casa se escapa del control”, dice la experta, autora del libro El teletrabajo (Civitas-Thomson Reuters). Algo más del 40% de las empresas españolas que han implementado el teletrabajo en la pandemia planean mantenerlo, según un estudio del Consejo General de Economistas y la asociación de graduados e ingenieros técnicos de España (Cogiti).
La perspectiva de género ha de ser tenida en cuenta: las mujeres, que ya antes de la pandemia se ocupaban mayoritariamente de las tareas del hogar y los cuidados (4,1 horas frente a 1,7 de los hombres), se han visto aún más sobrecargadas en esta crisis, especialmente durante el confinamiento, y con el teletrabajo muchas tuvieron que dedicarse al mismo tiempo a lo laboral y a los cuidados. La paradoja: que lo que pretendía aliviar las condiciones de vida acabe suponiendo una carga extra. “Por eso es preciso que los hombres también se ocupen de estas tareas”, insiste Joaquín Nieto, director de la oficina en España de la OIT.
Muchos consideran además que los espacios de trabajo y de ocio o de vida familiar deben estar separados, que no es bueno que los límites se difuminen y hacer del hogar una extensión de la oficina. “En definitiva”, concluye Nieto, “se trata de llevar el trabajo decente al teletrabajo”.
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