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Reuniones: ¿qué necesidad?

2021-06-29

Por Caity Weaver | The New York Times

La humanidad ha pasado milenios confinada dentro del limbo terrenal de las reuniones.

Los antiguos egipcios, por mencionar un subconjunto de la humanidad, usaban varios jeroglíficos para comunicar el concepto de “consejo”. A partir de este detalle podemos inferir que al menos algunos de ellos pasaban mucho tiempo reunidos en grupos encargados de tareas de consulta, puesto que un consejo sin reuniones sería como un rodeo sin toros: solo un montón de payasos ahí sentados.

Cuatro mil años más tarde, la junta de consejo ha evolucionado a través de permutaciones infinitas: la “de pie”, la “general”, la “de avance” y la “de análisis de resultados”, por mencionar solo unas cuantas. Además, cuando una pandemia global hizo imposible celebrar las reuniones en persona menos esenciales, los seres humanos inventaron nuevos métodos para reunirse, tan incapaces de resistirse a sus encantos como las olas —sometidas a la gravedad de la luna— son incapaces de resistirse a avanzar hacia la costa y romper en su orilla.

Esas reuniones eran digitales y pocas transcurrieron sin retrasos. Pero, a pesar de los problemas, parecieron bastar y quizás incluso enfilaron al país rumbo a la gloria de un aumento colectivo del cinco por ciento en productividad.

Sin embargo, a algunos las nuevas normas les parecieron deficientes. No es suficiente ver o escuchar a los colegas, afirman estas personas (la mayoría de la clase gerencial). Es necesaria cierta cercanía para poder tocarlos, en teoría (pero en contados casos en realidad, si acaso). Solo cuando los trabajadores hayan vuelto a poblar sus escritorios brillará de nuevo en el lugar de trabajo la magia salvaje de las reuniones (esos escalofríos desencadenados por cierto aprendizaje inesperado, amistades perdurables y/o litigios).

En este momento, las empresas celebran la menguante gravedad de la pandemia incentivando vigorosamente a los empleados a regresar a la oficina. En un análisis retroactivo, la conclusión fue que las interacciones a distancia se han considerado poco propicias para los negocios de las empresas.

¿De qué nos perdemos cuando no nos reunimos en persona, además de la cualidad que los entusiastas de la oficina identifican como “algo que falta”?

¿Les parece volver al tema más adelante? Por supuesto, a nosotros nos encantaría; nada da tanto alivio como la promesa de volver al punto de partida más adelante. El problema es que el círculo termina aquí. En este documento, que se pondrá a disposición de todos para que lo lean por su cuenta, intentaremos comprender por qué se hacen juntas en el lugar de trabajo e identificar aquello que, supuestamente, nos falta.

‘Nos enfrentábamos diariamente en el Gabinete’

Hubo un momento, hace siglos, en que las pequeñas reuniones en el lugar de trabajo conservaban el tiempo, no solo lo ocupaban. Era el año 1791. El presidente de Estados Unidos George Washington llevaba dos años y medio en el poder y la ciudad de Filadelfia llevaba todavía más tiempo sin que se volviera a registrar un ataque violento como el de una turba que se lanzó contra una mujer anciana en la calle porque supuestamente era una bruja (ya habían pasado cuatro años).

En ese entonces, la casa presidencial estaba en Filadelfia, que era la capital temporal, y ahí (apenas a unas cuadras del lugar en que los vecinos de la anciana le habían rebanado la cabeza tras acusarla de hechicería), a pesar de años de esfuerzo por evitarlo, Washington por fin convocó a un grupo de cuatro empleados al mismo tiempo.

Lindsay Chervinsky, historiadora presidencial y autora del libro The Cabinet: George Washington and the Creation of an American Institution, propone la hipótesis de que Washington había rehuido a las reuniones a principios de su presidencia porque le preocupaba que hubiera “comparaciones con el gabinete británico, porque los estadounidenses odiaban al gabinete británico”.

Según explica Chervinsky, los estadounidenses culpaban al gabinete británico por causar la guerra de Independencia. La Convención Constitucional expresó un rotundo rechazo a las propuestas para crear un organismo similar en el gobierno estadounidense. El presidente estaba en total libertad de consultar asesores, siempre y cuando fueran consultas individuales.

Durante más de dos años, Washington les solicitó asesoría específica a los jefes de los Departamentos Ejecutivos en conversaciones individuales o a través de cartas, luego cartas de seguimiento y más cartas para dar seguimiento a las cartas de seguimiento.

Convocar reuniones para tratar asuntos “que podrían haberse resuelto con un correo electrónico” es una queja popular entre los lamentos de los trabajadores de las oficinas modernas. La tradición del Gabinete presidencial, en contraste, se originó debido a todas las cartas que deberían haber sido reuniones.

“Es exactamente la razón por la que se creó el Gabinete”, explicó Alexis Coe, historiadora presidencial y autora de una biografía de Washington titulada You Never Forget Your First. “Washington no se daba abasto para responderles a todos. Se volvió loco”. Cada carta que enviaba el presidente debía escribirse a mano y luego copiarse para su conservación en los registros presidenciales. Si uno de sus interlocutores hacía alguna consulta nueva, bien podría requerir otra misiva más dirigida a un asesor al que ya había consultado. “Sencillamente era demasiado”, comentó Coe.

La solución que se le ocurrió a Washington fue reunir a todos para deliberar en su estudio: una habitación de 4,5 x 6,4 metros, llena de muebles y en la que se concentraba un calor sofocante en los meses cálidos.

Bajo la callada batuta del presidente, las reuniones les proporcionaron a sus asesores un espacio de debate. “Se supone que Jefferson y Hamilton están dispuestos a destruirse uno a otro”, subrayó Coe. “Se supone que deberían matarse. Lo que Washington pensó fue precisamente que esa confrontación sería productiva, porque él estaría ahí y permitiría que eso ocurriera”.

Diecisiete años después de la última reunión del gabinete de Jefferson como secretario de Estado, recordó en una carta: “Hamilton y yo nos enfrentábamos diariamente en el Gabinete como dos gallos”.

“Cuanto más se reunían Hamilton y Jefferson, más llegaban a odiarse”, dijo Chervinsky. En 1793 (el año en que Jefferson dimitió), el gabinete se reunía regularmente “hasta cinco horas al día, a veces cinco días a la semana, en Filadelfia en verano, sin aire acondicionado, y Hamilton tenía tendencia a divagar”.

Aunque por lo regular eran conflictivas y frustrantes para los contados participantes, las reuniones realmente aceleraron la tarea de establecer un nuevo gobierno y, a diferencia de las juntas recurrentes y sin sentido de las que hoy en día están llenos los calendarios de oficina, por lo menos estaban impregnadas con el sentido de urgencia de una planeación a la medida.

Lo que no quiere decir que los padres fundadores se resistieran a perder el tiempo.

“Se podría decir que Washington perdió mucho tiempo construyendo el Capitolio. Estaba obsesionado con él”, dijo Coe. (La correspondencia revela que estaba muy a favor de la cúpula). “Habría estado encantado de tener una reunión sobre ese tema”.

¿Quién necesita la reunión?

Es evidente cómo podría beneficiarle a un grupo de individuos dedicados a erigir la arquitectura literal y figurada de un nuevo gobierno reunirse en persona para debatir, en una época en que no había ni teléfonos ni computadoras. ¿Pero por qué está lleno el calendario de todas las demás personas con miles de juntas?

Caitlin Rosenthal, historiadora de la Universidad de California, campus Berkeley, descubrió que el furor de las juntas corporativas modernas se encendió gracias a dos chispas de la era de la Revolución Industrial: el crecimiento de las grandes empresas y una teoría de desarrollo tardío que sostiene que los empleados son personas.

“Se trata de un periodo que muchos podrían describir como el cambio de los talleres a las fábricas”, explicó Rosenthal, quien antes trabajó como consultora en McKinsey & Co. donde, según dijo, asistió a “muchas” juntas.

Un taller de zapateros con unos cuantos empleados no necesita gran comunicación interna, señaló Rosenthal. En cambio, una fábrica de zapatos que se prepara para implementar tecnología en su maquinaria con el fin de aumentar el volumen de producción quizá tenga que dividir el trabajo entre cientos de trabajadores y operar a través de grandes canales de distribución, como vías férreas, lo que complica la logística de las entregas.

“De repente, resulta que necesitas estructuras formales para la preparación de informes, y las personas comparten información a través de vías formales. Todo eso requerirá reuniones”, concluyó Rosenthal.

En el mismo periodo, muchas de las mayores empresas comenzaron a modificar su estructura de participación. Había “más sociedades”, dijo Rosenthal “para ser más específicos, más sociedades por acciones. Y ese tipo de sociedades requieren asambleas de accionistas y juntas del consejo de administración”. Las asambleas anuales eran foros de revisión, además de que con frecuencia brindaban la oportunidad de planear el crecimiento.

Por desgracia, que el negocio crezca no implica por regla general que todos estén conformes en el lugar de trabajo. En algunas fábricas de Nueva Inglaterra, los empleados renunciaban a un ritmo tan acelerado que se corría el riesgo de tener que detener la producción por completo (por ejemplo, si una empresa no podía conseguir suficientes trabajadores para operar una máquina). “Huyó” era la explicación que algunas veces se registraba en los libros contables de las empresas para esas salidas.

La rotación frecuente de personal resultaba costosa; las compañías necesitaban alguna herramienta para garantizar que los trabajadores en cuya capacitación habían invertido tiempo y esfuerzo permanecieran en el empleo (las grandes empresas sureñas le dieron la vuelta al problema con la explotación de jornaleros esclavizados que no podían renunciar).

Entonces surgió el área de recursos humanos.

Con frecuencia no se entiende bien el significado de estas dos palabras juntas. La intención nunca fue que algún elemento de esa frase describiera recursos puestos a disposición de los seres humanos por el patrón. Más bien, los humanos a los que se hace referencia son los recursos de la organización respectiva, o al menos algunos de ellos (los recursos de tipo humano).

En opinión de Rosenthal, el desarrollo de estos departamentos representa “la evolución del pensamiento gerencial”. Si bien la industrialización les permitió a las empresas extraer más valor y con mayor rapidez del trabajo de sus empleados, los gerentes por lo regular evaluaban a los empleados casi “como si fueran máquinas, con interés tan solo en las entradas y las salidas”, dijo. Si se trata a los seres humanos como máquinas, es probable que se generen contrariedades. Es algo que ocurría en el pasado y también ocurre en el presente. Los gerentes necesitaban diseñar un método que les permitiera reajustar la relación con sus subordinados.

La idea que tuvieron: recordar el cumpleaños de todos.

“Por lo regular, a Recursos Humanos le encantan los cumpleaños”, comentó Rosenthal. Un documento de 1951 que encontró mientras investigaba la historia de los departamentos de recursos humanos aconsejaba darles a los empleados un “cheque para almuerzo de cumpleaños” en un esfuerzo por “sanar cualquier malestar con la organización”.

Otra cosa que les encanta a los seres humanos, además de su cumpleaños: que otros seres humanos los reconozcan. Las reuniones son oportunidades para consultar a los empleados frente al resto del equipo, para solicitar explícitamente su presencia y para invitar a reuniones.

Con su énfasis en la colaboración, las reuniones pueden “desempeñar un papel psicológico en la motivación de la fuerza de trabajo”, dijo Rosenthal.

“Eso no es necesariamente algo nefasto”, dijo. “Pero hay que reconocer que las reuniones son una herramienta para obtener más de los trabajadores. Y que las empresas reconozcan que eso es cierto”.

¿Qué hacer si se te atraviesa una reunión?

Por supuesto, no todas las reuniones están diseñadas para manipular a las personas y hacerles creer que son miembros valiosos de una comunidad laboral. Algunas veces, sencillamente hay que decidir cuál será el tema de la fiesta, comunicarle al personal las modificaciones a las políticas de almacenamiento, resolver problemas de programación entre los deportes de primavera, y resulta que alguien decidió, tal vez incluso con toda la razón, que un diálogo en persona es la manera más eficaz de lograrlo.

Tampoco es que toda comunicación verbal sobre trabajo entre colegas sea una reunión; algunas otras formas de interacción son las conversaciones espontáneas, los discursos preparados y los desacuerdos que se convierten en discusiones a todo pulmón enfrente de toda la oficina.

Por desgracia, algunas de las peores reuniones tienen su origen en las mejores intenciones. En su excepcional tratado de 1976 sobre comunicación efectiva en el lugar de trabajo, titulado How to Run a Meeting, el escritor británico Antony Jay advierte sobre peligros como rehusarse a excluir a alguien de un debate o esperar a que todos lleguen para arrancar la reunión (“Solo hay una forma de asegurarnos de que una junta empiece a tiempo: empezar a tiempo”, escribió Jay).

Con detalle excesivo, Jay describe lo que al lector le parecen alrededor de 500,000 permutaciones posibles de tipo de reunión, objetivos, tácticas de liderazgo, estructuras de debate, asignación de asientos y otros muchos elementos de la arquitectura de las juntas hipotéticas —que siempre, por cualquier dirección, nos conducen sin duda a la productividad—, en una escena cada vez más parecida a un motivo tomado de una litografía de Escher. Sin embargo, Jay no está a favor de las reuniones por defecto. Según escribe, solo se justifica celebrar una reunión si las consecuencias de no hacerlo son de gravedad suficiente.

Tsedal Neeley, profesora de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, culpó de la saturación moderna de reuniones a la suposición de que la comunicación verbal es la mejor manera de comunicarnos.

“Todas estas juntas”, dijo, “les apuesto, se los aseguro: podrían eliminar el 50 por ciento si la gente tuviera el valor de eliminarlas”.

Para seleccionar un formato de comunicación, Neeley recomienda considerar dos criterios: en primer lugar, ¿todos los participantes deben estar presentes al mismo tiempo y en el mismo espacio para intercambiar la información? En segundo lugar, ¿se logrará una mejor comprensión de la información a través de “medios escuetos” (que se realizan a través de texto) o “medios enriquecidos” (que incluyen contexto no verbal)?

Las aplicaciones de mensajes instantáneos, explicó Neeley, son “sincrónicas” (diseñadas para la participación simultánea) y “escuetas” (basadas primordialmente en textos), por lo que son ideales cuando solo se necesita coordinación. Ya sea que se realicen en persona o a través de videochat, dijo, las juntas son sincrónicas y enriquecidas, y además son ideales para tareas que involucren acciones complejas de coordinación y negociación.

En síntesis, una reunión puede ser buena, pero únicamente si es necesario que sea una reunión.

Las reuniones de consulta deben ser reducidas, aseveró Neeley, con seis participantes como máximo, para reducir el riesgo de “reducción social del esfuerzo”, fenómeno que consiste en que las personas asistan, pero no participen en la reunión.

En cuanto a las personas que es necesario invitar: “Necesitas una combinación de introvertidos y extrovertidos”, dijo. “La introversión y la extroversión no se definen tan solo por el hecho de que la gente hable más o menos. Se refieren a la forma en que las personas procesan información e ideas”.

Según Neeley, “los extrovertidos tienden a vocalizar mientras se están formando sus opiniones”, mientras que los introvertidos no suelen hablar durante su proceso de pensamiento, y solo lo hacen cuando han llegado a una conclusión. “Si lo unimos a los que piensan en voz alta”, dice. “Nuestras ideas juntas son más fuertes”.

Las reuniones no tienen por qué celebrarse en persona para ser efectivas, dijo Neeley. Incluso la tan cacareada conversación junto la cafetera puede —y debe— recrearse virtualmente, estableciendo la rutina de reservar unos minutos —seis o siete para una reunión de una hora— para una conversación informal al comienzo de cada reunión virtual.

Los estadounidenses “tienden a ser más ansiosos” que muchos de sus homólogos internacionales a la hora de dedicar el tiempo de las reuniones a la cháchara, dijo Neeley. Pero “si se observa los equipos que lo hacen, frente a los que van directamente al grano”, los trabajadores que crean deliberadamente oportunidades de contacto casual “tienen un mayor rendimiento”.

Sin embargo, no es ley de la selva. “Es un tiempo no estructurado que es estructurado”, dijo. “Hay que gestionarlo”.

“Como líder, tienes que acortarlo, porque la gente va a seguir y a seguir y a seguir”.

La tecnología para reuniones en las empresas tecnológicas

A mediados de febrero de 2020, los ingenieros que trabajaban en la aplicación para videollamadas de Google, Google Meet, empezaron a recibir alertas de que los servidores de Asia estaban experimentando niveles de tráfico inusualmente elevados de su producto. El volumen era tan elevado que existía el riesgo de sobrepasar la capacidad de los servidores si no se tomaban medidas pertinentes. Poco tiempo después, ese patrón se repitió, pero en ese caso el tráfico se había elevado en Italia. Para resolver una situación que ya constituía un “riesgo de capacidad global”, Google integró un equipo de respuesta al incidente con dos grupos de líderes en distintas zonas horarias, para garantizar que siempre hubiera alguien trabajando.

“Las videollamadas se convirtieron en un servicio esencial de la noche a la mañana”, señaló Sanaz Ahari, directora sénior de producto para los productos de comunicaciones de Google en Workspace y Android.

Los empleados de Google hicieron malabares: trabajaron sin parar para evitar cortes y al mismo tiempo fueron aumentando la capacidad de carga de los servidores en los 23 centros de datos internacionales de la empresa. Google les dio acceso a Google Meet (que solía ser un servicio pagado) a todas las personas que tenían una cuenta de Gmail (más de 1500 millones de usuarios).

Había todavía otro obstáculo para las acciones de apoyo a las videoconferencias diseñadas para ayudar a los usuarios de Google en su trabajo desde casa: “Todo sucedió con los mismos integrantes del equipo que estaban pensando: ‘¡Dios mío, tengo que trabajar desde casa y lidiar con mis hijos ahora que todos estamos juntos en casa!’”, dijo Ahari.

Según la empresa, entre enero y marzo, el uso diario pico de Meet se multiplicó por un factor de 30. Entre marzo de 2020 y marzo de 2021, la gente participó en más de 6000 millones de juntas a través de Google Meet. Durante un pico del verano, los usuarios pasaban en total 7500 millones de minutos en Meet todos los días.

Aunque la repentina proliferación de las videollamadas a distancia se dio para tratar de continuar con los negocios como de costumbre, el cambio tuvo efectos impredecibles en la vida de las personas.

Coe, la biógrafa presidencial, ya trabajaba desde casa antes de que comenzara la pandemia. Dijo que, en 2020, muchas reuniones que el año anterior habrían sido llamadas se remplazaron con chats por video.

Rosenthal, la profesora de historia, se dio cuenta de que, con la complicación del cuidado infantil durante la pandemia, rechazaba más reuniones. Se veía obligada a hacerlo. “Y la mayoría de ellas no eran necesarias”.

Ahari dijo que en Google —“Lo he escuchado de boca de nuestros clientes, pero también lo he observado personalmente en Google”— ocurre un fenómeno que designó “adopción orgánica de etiqueta” generalizada en las reuniones, en particular en lo que se refiere a la función de levantar la mano en Google Meet, disponible para que los participantes puedan indicar que quieren tomar la palabra.

“Esa es la belleza de que todos seamos un recuadro”, dijo Ahari. “Todos participan y hay una manera de aportar, independientemente de que estés en la sala de tu casa o en tu oficina. Un recuadro es un recuadro, sin importar tu zona horaria o tu ubicación. Y eso es un aspecto realmente positivo desde la perspectiva de la participación equitativa”. (Cabe señalar que si domina el número de participantes que solo tienen el audio activado, la pantalla con recuadros de video puede parecer una sonrisa sin dientes).

Ahora que el equipo de diseño se concentra en refinar la aplicación para el ambiente de trabajo pospandémico, aseveró Ahari, esperan preservar muchos de los elementos que hicieron que Google Meet se sintiera diferente de una reunión en persona en la oficina, como “levantar la mano”, los “sondeos” y la función de mensajes dentro de la sesión.

“Nos hemos percatado de que nadie podrá volver a celebrar las reuniones como se hacía antes de la pandemia”, mencionó.

Equivaldría a reunirnos como animales de granja.

¿Desaparecido o ausente?

Kristin Arnold, quien describe su vocación como “facilitadora de juntas de alto nivel” —su sitio web identifica entre sus clientes a Raytheon Technologies y General Mills—, ha escuchado quejas durante años de que las reuniones “son una pérdida de tiempo” y que muchos asistentes “no saben por qué están ahí”. Si a nadie le gustan las malas reuniones, ¿por qué todavía hay malas reuniones?

La respuesta obvia, según Arnold, es que muchas personas no saben cómo crear una reunión que no sea mala.

Aseguró que el simple hecho de que hayas padecido muchas juntas “no significa que sepas cómo dirigir una reunión”.

Ser específicos mejora las reuniones, aseveró Arnold. Transforma a los líderes de chaperones desorientados a guías precisos por el desierto. Señaló que, en vez de invitar a las personas a una junta para hablar sobre las políticas de regreso a la oficina, “debes decir: ‘Vamos a hablar de cómo podemos asegurarnos de que quienes todavía trabajan desde casa se sientan conectados con la oficina. Trae tus ideas preparadas’”.

Pero no esperes necesariamente que una reunión se sienta democrática.

En McKinsey, donde Rosenthal asistió a muchas reuniones “en promedio, bastante buenas” antes de entrar en el mundo académico, la gente se esforzaba por hacer que las reuniones valieran la pena.

En un episodio de The McKinsey Podcast dedicado al tema de la planificación de “mejores reuniones”, los empleados de McKinsey hablaron de la realización de una “simulación de decisiones”, en la que los participantes se sometieron a reuniones falsas. Descubrieron que los grupos que tomaron buenas decisiones tenían responsables designados.

Entonces, ¿qué es lo que realmente perdemos cuando no nos reunimos en persona? La oportunidad de reunirnos físicamente en una pequeña sala con colegas que odiamos. Elementos de la cultura de la empresa que no pueden transmitirse mediante palabras o artículos: el aroma, tal vez. La posibilidad de hablar más fácilmente fuera de turno. La celebración de cumpleaños en un entorno de oficina.

Según la experiencia de Rosenthal, no en todos los casos las reuniones son trampas para atraer a los trabajadores hacia la autocomplacencia y permitir que los gerentes parezcan estar muy ocupados. En sus palabras, una reunión puede ser útil e incluso buena si cumple estos tres criterios: sabes lo que vas a hacer en ella, haces lo que tienes que hacer y, al final, alguien dice: “Entendido, esto es lo que todos vamos a hacer a partir de ahora”.

Si es necesario que tengas una reunión, sigue esos lineamientos. Con el menor número posible de participantes.