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Política, ciencia y la carrera vertiginosa para encontrar una vacuna contra el coronavirus

2020-11-24

La operación, que se desarrollaba en una suite del séptimo piso y un centro de...

Por Sharon LaFraniere, Katie Thomas, Noah Weiland, David Gelles, Sheryl Gay Stolberg, Denise Grady | The New York Times

La llamada fue tensa; el mensaje, desalentador. Moncef Slaoui, dirigente de la iniciativa del gobierno de Donald Trump para desarrollar a velocidad una vacuna contra el coronavirus, estaba al teléfono a las 6:00 p. m. el 25 de agosto para decirle a la advenediza empresa de biotecnología Moderna que tenía que retrasar la etapa final de las pruebas de su vacuna en humanos.

El director ejecutivo de Moderna, Stéphane Bancel, un ingeniero bioquímico francés, entendió las implicaciones. En la carrera para acabar con la pandemia, dijo, “todos los días contaban”. Ahora su compañía, que aún no había sacado un solo producto al mercado, se enfrentaba a un retraso de hasta tres semanas. Pfizer, el gigante farmacéutico mundial que estaba ocupado en las pruebas de una posible vacuna similar y había prometido resultados iniciales para octubre, tomaría la delantera de forma evidente.

“Fue la decisión más difícil que tomé este año”, dijo Bancel.

El problema de Moderna parecía encajar muy bien con los sucesos de finales del verano de 2020, cuando Estados Unidos se tambaleaba no solo por una pandemia, sino también por la inestabilidad causada por la injusticia racial. Slaoui informó a Bancel que Moderna no había reclutado suficientes candidatos pertenecientes a minorías para sus ensayos de vacunas. Si no podía probar que su vacuna funcionaba bien para los ciudadanos negros y latinos, que han sido afectados de manera desproporcionada por la pandemia, no superaría la recta final.

Ambas compañías finalmente completaron las etapas cruciales de sus ensayos en humanos este mes y reportaron resultados iniciales espectaculares. Se trata de vacunas que parecen tener una eficacia de alrededor del 95 por ciento contra un virus que ha matado a 1,3 millones de personas, un cuarto de millón de ellas en Estados Unidos.

Pocas competencias corporativas se han desarrollado con una apuesta tan grande y un telón de fondo tan complejo. No solo estaban en juego las rivalidades comerciales y los desafíos científicos, sino también un ambicioso plan para poner al gobierno federal en el centro del esfuerzo y, lo más molesto, la atmósfera política a menudo tóxica creada por el presidente Trump. Con la apuesta de que una vacuna aseguraría su reelección, llevó a cabo campañas públicas y privadas para acelerar el proceso.

El director ejecutivo de Pfizer, Albert Bourla, había prometido evitar el campo minado de la política, pero se vio obligado a atravesarlo. Tras prometer avances en un calendario que parecía respaldar la predicción de Trump de un gran avance antes del día de las elecciones en Estados Unidos, Bourla retrasó el calendario a finales de octubre, temiendo que los resultados de los ensayos clínicos de su empresa no fueran lo suficientemente convincentes para que los reguladores federales concedieran la aprobación de emergencia de su vacuna. La noticia del éxito de Pfizer salió a la luz justo después de que se anunció la victoria de Joe Biden en las elecciones.

Bourla había preferido desde el principio mantener a Pfizer y a su socio de investigación, la firma alemana BioNTech, a distancia del gobierno, por lo que rechazó el dinero para investigación y desarrollo de la iniciativa federal llamada Operación Máxima Velocidad.

Bancel, con una compañía mucho más pequeña, hizo lo opuesto y aceptó el financiamiento de un gobierno liderado por un presidente que le daba la espalda a la ciencia. Moderna obtuvo casi 2500 millones de dólares para desarrollar, fabricar y vender su vacuna al gobierno federal, y se asoció con los Institutos Nacionales de Salud (NIH, por su sigla en inglés) en el trabajo científico, una colaboración muy exitosa que logró evitar la intromisión política de Trump y sus asesores, que habían obstaculizado otros esfuerzos para enfrentar el virus.

Pfizer y Moderna por sí solas no podrían satisfacer la demanda nacional o global, pero otras compañías en Estados Unidos y en todo el mundo también se apresuran en la creación de vacunas efectivas, algunas de ellas con el uso de tecnologías con una eficacia más comprobada, por lo que es probable que surjan otras iniciativas exitosas.

Sin embargo, ambas compañías han logrado una hazaña notable de maneras muy diferentes: desarrollar una vacuna que parece segura y efectiva en cuestión de meses, en lugar de los años o décadas que suelen tardar esos avances. Se vieron beneficiados por la unión de tres factores. Un nuevo método de desarrollo de vacunas ya solo estaba esperando ser probado, y el coronavirus fue el objetivo perfecto. Las altas tasas de infección aceleraron el ritmo de los ensayos clínicos, la parte más lenta del proceso. Y el gobierno estuvo dispuesto a gastar lo necesario, lo que eliminó los riesgos financieros y los bloqueos burocráticos con el fin de permitir que la producción en masa comenzara incluso antes de que se finalizaran los ensayos.

Su aparente éxito demostró que en una era de política polarizada, la ciencia fue capaz de derribar las barreras entre el gobierno, los países y la industria para producir una de las pocas buenas noticias en un año de sufrimiento y división.

‘¿Estás seguro de que deberíamos hacer esto?’

Bancel estaba en Suiza para asistir a una conferencia de negocios en enero cuando se enteró de la propagación de un nuevo brote viral mortal en Wuhan, China. Inmediatamente se puso en contacto con dos expertos en vacunas de los NIH con los que su empresa había estado trabajando durante años para desarrollar una tecnología que pudiera utilizarse con el fin de diseñar vacunas, una especie de sistema estándar y automático que revolucionaría la forma en que la humanidad se enfrenta a los nuevos patógenos.

Si los sistemas funcionaban, el diseño de una vacuna quedaría terminado en cuestión de días. La tarea que quedaba por hacer incluía ensayos que toman mucho tiempo para asegurar que la vacuna funcione y sea segura, un proceso que no admite atajos.

A diferencia de las formas más antiguas y lentas de desarrollar vacunas, que implican estimular el sistema inmunológico del cuerpo al inyectar virus inactivados o debilitados, Moderna y otras compañías crearon plataformas que funcionan como el sistema operativo de una computadora, lo que permite a los investigadores insertar rápidamente el nuevo código genético de un virus —como agregar una aplicación— y crear una nueva vacuna.

El método emplea una forma sintética de una molécula genética llamada ARN mensajero, o ARNm, para hacer que las células humanas produzcan una proteína viral inofensiva llamada espiga, que luego estimula al sistema inmunológico con el fin de producir anticuerpos y células inmunitarias que puedan reconocer a la espiga enseguida y contraatacar cuando se necesite.

Los esfuerzos anteriores para probar nuevos tipos de vacunas en brotes como el SARS, el MERS y el Zika habían fracasado cuando la amenaza de esos virus disminuyó, antes de que pudieran llevarse a cabo grandes ensayos clínicos. Pero el brote que se propagó en China tenía el sello de una pandemia prolongada, una tragedia, pero también un campo de pruebas perfecto para la nueva biotecnología.

Bancel, de 48 años, tenía lo que un excolega describió como una “personalidad guerrera”. Había dejado una firma mucho más grande para convertirse en director ejecutivo de Moderna en 2011. En ese momento, le advirtió a su esposa que la apuesta por el ARNm de la firma tenía un 5 por ciento de posibilidades de éxito, pero que, si esa apuesta daba resultado, cambiaría el curso de la medicina.

Comentó que a finales de 2019 el Centro de Investigaciones de Vacunas de los NIH acordó organizar una especie de juego de guerra la primavera siguiente, es decir, una pandemia simulada con un virus desconocido para Moderna con el fin de ver la velocidad con que la empresa podía desarrollar una vacuna.

Ahora, ante una pandemia real, Bancel quería probar de verdad el enfoque de Moderna.

Describió la reacción de su equipo como: “Aquí va de nuevo. Está loco”.

“¿Estás seguro de que deberíamos hacer esto?”, le preguntó Stephen Hoge, el presidente de la compañía, en una reunión del comité ejecutivo en febrero.

Moderna empleaba a solo 800 personas, incluyendo un equipo de fabricación. Veinte vacunas y tratamientos estaban en desarrollo, pero no se esperaba que ninguno saliera al mercado durante al menos dos años. Nunca había realizado un ensayo clínico de fase 3, la última etapa de las pruebas diseñadas para determinar si una vacuna es segura y eficaz para los seres humanos.

Algunos ejecutivos de Moderna sugirieron probar una vacuna durante unos meses, y luego revaluarla. Pero Juan Andrés, el jefe de operaciones técnicas y directivo de calidad de la compañía, dijo que advirtió: “Lo siento, chicos, no hay salida en esta autopista. Si estamos dentro, estamos dentro”.

Los NIH se acercaron a ellos. John R. Mascola, jefe del Centro de Investigaciones de Vacunas, y Barney Graham, subdirector del centro, propusieron la colaboración a Anthony Fauci, director del Instituto Nacional de Alergias y Enfermedades Infecciosas.

“Adelante”, cuenta Fauci que les dijo. “Cueste lo que cueste, no se preocupen por eso”.

El objetivo de Moderna era pasar de un diseño de vacuna a un ensayo en humanos en tres meses. El diseño llegó rápidamente. “Este no es un virus complicado”, dijo Bancel.

Graham dijo que después de que China liberó la secuencia genética del nuevo virus, el centro de investigación de vacunas se centró en el gen de la proteína de espiga del virus y envió los datos a Moderna en un archivo de Microsoft Word. Los científicos de Moderna habían identificado independientemente el mismo gen. Bancel dijo que Moderna entonces conectó esos datos a sus computadoras e ideó el diseño de una vacuna de ARNm. El proceso completo tomó dos días.

Los científicos de los NIH estaban “realmente entusiasmados” con el enfoque del ARNm, dijo Fauci. Pero Moderna no estaba solo en eso.

En Alemania, un matrimonio de científicos conformado por Ugur Sahin y Özlem Türeci iba por el mismo camino. Su empresa, BioNTech, había estado trabajando con Pfizer durante varios años para desarrollar una nueva vacuna contra la gripe con la misma tecnología de ARNm que utilizaba Moderna. Sahin dijo que le preguntó a un ejecutivo de Pfizer el primer día de marzo si la compañía quería desarrollar una vacuna contra el coronavirus.

Bourla, el principal ejecutivo de Pfizer, admitió que cuando el virus apareció, “no tenía la impresión en ese momento de que esto se convertiría en un problema mundial importante que requeriría una considerable intervención de nosotros”.

Nacido en Grecia, veterinario de formación, ascendió en el transcurso de más de dos décadas desde un puesto en la división de salud animal de Pfizer hasta convertirse en director ejecutivo en 2019.

Al inicio, el ejecutivo de 59 años se enfocó principalmente en la protección de los 90,000 empleados de la compañía en todo el mundo.

Sin embargo, en cuanto se enteró de la propuesta de los alemanes, él y su empresa se movieron con rapidez. Pfizer aceptó asumir los costos de desarrollo de BioNTech y administrar los ensayos clínicos, la fabricación y la distribución. BioNTech acordó pagar a Pfizer cualquier ganancia, que sería dividida.

Algunos colegas de Sahin le advirtieron que esperara un contrato formal antes de dar a Pfizer datos sobre la vacuna. Sahin dijo que respondió que “no había tiempo que perder”. Pfizer envió su jet corporativo a Alemania para transportar muestras de la vacuna BioNTech al centro de investigación de la compañía en Pearl River, Nueva York, para empezar a probarla en animales.

“Para Pfizer, esto implica tanto un asunto de relaciones públicas como un retorno financiero; realmente quieren ser vistos como parte de la solución”, dijo Geoffrey Porges, un analista de SVB Leerink, un banco de inversión en Boston.

“Para Moderna”, dijo, “esta es de hecho una enorme oportunidad de validación”.

Nace la Operación Máxima Velocidad

Cuando la economía se paralizó la primavera pasada y las muertes aumentaron en Nueva York, Detroit y Chicago, los funcionarios gubernamentales propusieron un esfuerzo coordinado para desarrollar pruebas, tratamientos y vacunas con el fin de enfrentar la crisis de salud pública más grave en un siglo.

La Operación Máxima Velocidad fue idea de Peter Marks, el principal regulador de vacunas de la Administración de Medicamentos y Alimentos de Estados Unidos (FDA, por su sigla en inglés). Es una colaboración entre el Pentágono y el Departamento de Salud y Servicios Humanos que fue ideada para apoyar a las compañías farmacéuticas y biotecnológicas con toda la experiencia del gobierno, desde los ensayos clínicos hasta la logística. La fecha meta para el desarrollo de una vacuna era octubre, según un memorando inicial.

El presidente estaba especialmente entusiasmado con ese objetivo. En una reunión en la Casa Blanca el 2 de marzo, mientras Bancel y otros ejecutivos farmacéuticos esbozaban sus planes de vacunas, Fauci advirtió que pasaría “de un año a un año y medio” antes de que las dosis pudieran llegar al público en general.

Trump respondió: “Me gusta más el sonido de un par de meses”.

Máxima Velocidad tenía dos líderes. A cargo de la ciencia estaba Slaoui, quien se había encargado durante años de los temas de investigación y desarrollo en GlaxoSmithKline, fabricante de medicamentos, y había sido miembro de la junta directiva de Moderna. A cargo de la logística estaba Gustave F. Perna, un general condecorado con cuatro estrellas que dirigía el Comando de Investigación y Logística Médica del ejército.

La operación, que se desarrollaba en una suite del séptimo piso y un centro de operaciones del segundo piso en la sede de Salud y Servicios Humanos, tenía un sabor militar. Sus líderes discutieron el libro Freedom’s Forge, un relato de cómo la industria estadounidense armó a los militares en la Segunda Guerra Mundial, e impuso lo que llamaron un “ritmo de batalla” de reuniones, incluyendo una sesión diaria a las 8:00 a. m. sobre vacunas. Decenas de oficiales militares se reportaban a trabajar en uniforme.

La decisión más importante, dijo Slaoui, fue qué candidatos a la vacuna se retiraban de los casi 50 posibles contendientes. Su equipo se decidió por tres tipos de vacunas; cada una sería desarrollada por dos compañías por si una empresa fracasaba.

Moderna y Pfizer irían tras las vacunas de ARNm, consideradas las más rápidas de desarrollar. El gobierno estaba dispuesto a pagar gran parte de los gastos de desarrollo, guiar los ensayos clínicos e incluso entregar los suministros a las fábricas.

Bourla no estaba interesado. Decidió que, al ser uno de los principales productores de vacunas del mundo, Pfizer no necesitaba ayuda federal para desarrollar un nuevo producto y, con casi 52,000 millones de dólares de ingresos anuales, no necesitaba ni quería el subsidio.

“Si no tuviéramos éxito, tendríamos que cancelar 2000 millones de dólares” en costos de desarrollo de vacunas, dijo Bourla en la Cumbre en línea DealBook de The New York Times esta semana. “Esto es doloroso para cualquier corporación, pero no nos iba a quebrar”.

En una entrevista el viernes, dijo que le preocupaba que la supervisión del gobierno hiciera más lento el trabajo de su empresa, no que lo acelerara. Y temía que la financiación federal viniera con condiciones.

“No sentí que quisiera terminar metiéndome en el debate político, lo cual no estoy seguro de haber podido evitar al no aceptar dinero”, dijo Bourla. “Pero si hubiera aceptado el dinero, habría sido mucho peor”.

Pfizer firmó un acuerdo de 1950 millones de dólares en julio para vender al gobierno federal 100 millones de dosis de su vacuna si tenía éxito, garantizándole un comprador, un incentivo nada desdeñable. También pidió ayuda al gobierno de Trump unas cuantas veces para tener acceso a los suministros de fabricación. Por lo demás, estaba por su cuenta.

Moderna no dudó en pedir ayuda al gobierno. “Chicos, no tenemos un balance como el de Pfizer”, les dijo Bancel a los funcionarios federales.

Cerca de 2500 millones de dólares en fondos federales ayudaron a Moderna a comprar materias primas, expandir su fábrica y aumentar su fuerza de trabajo en un 50 por ciento. A cambio, prometió entregar 100 millones de dosis al gobierno federal.

También obtuvo experiencia. La Operación Máxima Velocidad había creado seis equipos de unos 15 especialistas en ensayos clínicos, epidemiólogos y expertos en presupuesto, cada uno asignado a un fabricante de vacunas diferente.

Los líderes principales convocaron reuniones semanales con los jefes de ensayos clínicos de las empresas, para hacer un seguimiento del reclutamiento de los participantes en los ensayos y cubrir las pizarras con los posibles planes de distribución.

El equipo de Moderna estaba encabezado por un funcionario del Departamento de Defensa al que los ejecutivos de la empresa describieron solo como “el mayor”, diciendo que no saben si se supone que su nombre es un secreto. Un alto funcionario de Máxima Velocidad describió una atmósfera de “terror absoluto” a una oleada de infecciones a finales de otoño e invierno. En un escenario apocalíptico previsto por los funcionarios, un brote de COVID-19 en una fábrica podría arruinar tres meses de dosis de vacunas

Cuando Moderna descubrió este verano que una unidad de manejo de aire para su fábrica no podía ser entregada en un fin de semana debido a las limitaciones por la COVID-19 en el transporte interestatal, el equipo del mayor intervino. Los funcionarios de Máxima Velocidad organizaron una escolta armada para acompañar a la enorme pieza de equipo desde el medio oeste hasta su planta de manufactura en Massachusetts.

El equipo volvió a entrar en acción cuando Moderna descubrió que una bomba especializada, necesaria para hacer los primeros lotes de vacunas para los ensayos clínicos, estaba abandonada en un vagón de tren y no iba a ser entregada a tiempo. Los trabajadores federales rastrearon el tren y lo revisaron hasta que encontraron la bomba.

“La pusieron en un avión y llegó a tiempo”, dijo Andrés, el jefe de operaciones de la compañía.

Las intervenciones, dijo, fueron “absolutamente decisivas”.

‘Teníamos que alzar la voz’

A principios del otoño, las presiones políticas que se habían ido acumulando durante todo el año estallaron. Los reguladores federales trataban de emitir directrices para asegurar un seguimiento suficiente de los participantes en los ensayos clínicos con el fin de garantizar que las vacunas fueran seguras, pero los funcionarios de la Casa Blanca las bloqueaban. El presidente atacaba a los funcionarios de la FDA describiéndolos como antagonistas que intentaban frustrar su reelección.

Bourla fue arrastrado al caos político, en parte debido a sus propias promesas de que Pfizer esperaba los resultados de los ensayos clínicos para octubre. El presidente anunció con bombo y platillo la fecha límite del ensayo durante su campaña y trató de vincularse públicamente con el líder de Pfizer.

Sahin, de BioNTech y socio de Pfizer, dijo que Bourla estaba tratando de manejar “una situación incómoda”. Pero cuando el presidente fue tras la FDA, Bourla marcó un límite, puesto que la confianza del público en una vacuna estaba en juego. “Teníamos declaraciones en contra de la FDA, el Estado profundo, etc., que realmente me preocupaban”, comentó. “Teníamos que alzar la voz”.

Llamó a Alex Gorsky, director ejecutivo de Johnson & Johnson, otro de los principales contendientes en la carrera por la vacuna, y luego reunió a líderes de otras empresas. Juntos, redactaron una declaración, la cual señalaba que la industria “apoyaría a la ciencia” y seguiría las directrices de la FDA. Para el 8 de septiembre, nueve compañías, incluida Moderna, se habían unido.

Al mismo tiempo, surgían problemas en el diseño y la ejecución de los ensayos clínicos. Tanto Pfizer como Moderna se enfrentaban al problema de la escasez de voluntarios pertenecientes a minorías, pero Pfizer tenía los bolsillos llenos para resolverlo. La empresa amplió su ensayo de 30,000 a 44,000, una decisión que Eric Topol, experto en ensayos clínicos de Scripps Research en La Jolla, California, calculó que le costó a la empresa cientos de millones de dólares.

Cuando Slaoui, de la Operación Máxima Velocidad llamó al director ejecutivo de Moderna para decir que su empresa tenía que reclutar a más minorías, fue un duro golpe. Slaoui le dijo a un colega poco después: “Acabo de quemar nuestra relación” con Moderna.

Fauci se reunió con los investigadores del ensayo de Moderna y reclutó a expertos de los NIH para ayudar a la compañía a conseguir más voluntarios negros y latinos. Pfizer, cuyo ensayo ya estaba diseñado para obtener un resultado más pronto que Moderna, ahora estaba indiscutiblemente a la cabeza.

Pero Pfizer enfrentaba su propia crisis.

En un ensayo clínico a doble ciego, el estándar de oro para probar nuevos medicamentos o vacunas, ni la compañía ni los participantes saben quién recibe las vacunas y quién recibe los placebos. Solo un comité de revisión independiente tiene acceso a esa información.

Los protocolos de los ensayos establecen bajo qué condiciones la junta puede ver los resultados. El protocolo del ensayo de Pfizer fue el más agresivo de las seis candidatas a vacuna, al permitir una comprobación de los resultados provisionales una vez que 32 participantes desarrollaran la COVID-19.

Era un punto de referencia más bajo que el que Moderna y las demás empresas habían adoptado y los reguladores de la FDA advirtieron a Pfizer que era muy improbable que emitieran una autorización de uso de emergencia para una vacuna contra el coronavirus basándose en un conjunto de datos tan reducido. Los expertos externos criticaron a Pfizer por permitirse echar un vistazo a los datos demasiado pronto y con demasiada frecuencia.

Pfizer decidió que debía abandonar ese primer punto de referencia y pidió a la FDA que aprobara un nuevo protocolo el 29 de octubre, con lo que se frustraron las esperanzas de Trump de hacer un anuncio antes del día de las elecciones.

La compañía también dejó de procesar los resultados de las pruebas de los participantes del ensayo mientras trabajaba con la FDA. Los cambios de protocolo se desaconsejan una vez que los datos están disponibles, y Pfizer no quiso cruzar el punto de referencia antes de obtener la aprobación verbal para abandonarlo. Esa aprobación llegó el 3 de noviembre, el día de las elecciones, o el día después.

Más tarde, el retraso enfureció a Trump, quien afirmó que era parte de una conspiración para dañar su oportunidad de reelección. Bourla dijo que se hizo de la vista gorda ante la fecha límite del día de las elecciones.

“Antes, la gente decía que era demasiado pronto”, dijo. Después de las elecciones, “la gente dice: ‘oh, es demasiado tarde’”.

Una vez que Pfizer reanudó el procesamiento de las pruebas de hisopado el 4 de noviembre, rápidamente se hizo evidente que la tasa de infección se había disparado, como lo había hecho en todo Estados Unidos y en otros países.

Con 94 casos de COVID-19, la compañía pidió a la junta de monitoreo de datos que revelara los resultados.

Silencio anonadado, luego abrazos y lágrimas

El domingo 8 de noviembre por la mañana, Bourla se dirigió a la oficina de Pfizer en Cos Cob, Connecticut, para escuchar el veredicto con unos cuantos asesores de alto nivel. “No pude dormir mucho”, dijo.

Un experto en estadística de Pfizer, que estaba aislado del resto de la compañía, iba a entregar las noticias del tablero de monitoreo de datos mediante una videoconferencia.

“Tuvimos un muy buen resultado”, anunció el hombre a primera hora de la tarde. Dijo que Pfizer debía pedir de inmediato a la FDA que le concediera una autorización de uso de emergencia, una acción que la empresa llevó a cabo el viernes.

La sala estalló en ovaciones. Los ejecutivos se abrazaron, ignorando las reglas de distanciamiento social.

Luego todos fueron llevados fuera de la habitación, a excepción de Bourla y el consejero general de Pfizer, Doug Lankler, para que los dos hombres pudieran escuchar un desglose de los datos que mostraban que la vacuna era más del 95 por ciento efectiva. De 94 personas que se habían enfermado, se les dijo que 90 estaban en el grupo de placebo y solo cuatro en el grupo de la vacuna.

“Repítelo”, exigió Bourla. “¿Dijiste 19 o 90?”

“Nos impresionó”, dijo en la entrevista. “No podíamos creerlo”.

Esa tarde, los funcionarios de Pfizer informaron a un funcionario clave de la FDA sus noticias, junto con una breve lista de otras personas. El equipo de Biden fue alertado esa noche. Pero en una señal de las sospechas que distinguen al gobierno de Trump, los altos funcionarios de salud del presidente no se enteraron de la noticia hasta la mañana siguiente, cuando se hizo pública.

El enojo de Trump por el momento no ha disminuido. En una conferencia de prensa el viernes, sugirió que Pfizer y otros fabricantes de medicamentos se habían vengado de él por presionar los controles de precios de las medicinas.

“Iban a salir en octubre, pero decidieron retrasarlo por lo que estoy haciendo”, se quejó. “Esperaron y esperaron y esperaron”.

Moderna tuvo que ver cómo Pfizer cruzaba la línea de meta antes que ellos. No obstante, los resultados de Pfizer animaron las esperanzas de la empresa.

El domingo pasado, mientras esperaban los resultados del ensayo de Moderna, Bancel se encerró en una oficina de su casa en Boston.

Justo después del mediodía, un aviso cruzó el sistema de chat seguro de Moderna para que se uniera a una reunión virtual. Con una decena de miembros, Bancel escuchó la voz llana e inerte de un representante del panel externo.

Los resultados fueron notablemente similares a los de Pfizer: de 95 infecciones, 90 estaban en el grupo del placebo y 5 en el grupo de la vacuna.

Luego el panel externo desglosó los casos según la gravedad de la enfermedad, una medida esencial para conocer la potencia de la vacuna.

Once voluntarios habían desarrollado una enfermedad grave, dijo la voz. Luego hubo una pausa que, según Bancel, “pareció eterna”, antes de la última palabra: cada uno de ellos había recibido el placebo.

Se escabulló por el pasillo para decírselo a su esposa. Su hija de 18 años bajó corriendo del segundo piso. La de 16 años subió a toda velocidad las escaleras del sótano.

“Los cuatro estábamos llorando”, dijo.



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