El reto de reclutar ejecutivos en medio de una desaceleración global

Por JOANN S. LUBLIN, WSJ

Spencer Stuart está creciendo más rápido que las firmas rivales de caza talentos o búsqueda de ejecutivos, pero está luchando por mantener el ritmo en medio de una economía rezagada.

Kevin M. Connelly, el nuevo presidente ejecutivo de Spencer Stuart, ha asumido el desafío. Para mantener sus clientes corporativos actuales y ganar nuevos, Connelly pasará más tiempo en el aire—aumentando las casi 140.000 millas que voló al año antes de tomar las riendas el primeri de octubre.

Durante el segundo trimestre de este año, la industria de búsqueda de ejecutivos registró una caída de 6,1% en los ingresos globales de acuerdo a la Asociación de Consultores de Búsqueda de Ejecutivos. Spencer Stuart informó que sus ventas aumentaron 5% a nivel global y 9,7% en América del Norte en el año que terminó el 28 de septiembre —un ritmo ágil pero lejos del año fiscal 2010, cuando la compañía que no cotiza en bolsa registró un crecimientos de dos dígitos en el mundo y en América del Norte.

Kevin Connelly, presidente ejecutivo de Spencer Stuart.

En vista de que el lento crecimiento de la economía global continúa, Connelly no prevé un repunte significativo de la industria a corto plazo. El ejecutivo se convirtió en reclutador de Spencer Stuart en 1994, tras haber sido director de operaciones y banquero. Sus cargos subsecuentes incluyeron dirigir las operaciones de América del Norte y Japón de la empresa.

El ejecutivo de 59 años recientemente compartió sus ideas sobre el mercado laboral de alta gerencia y las cualidades que las juntas directivas desean encontrar en un nuevo presidente ejecutivo. Estos son apartes:

WSJ: ¿Por qué está más débil la contratación de ejecutivos en EE.UU. que hace cinco años?

Connelly: En parte refleja la maduración de la demanda por los servicios de búsqueda de ejecutivos. Probablemente ya hemos visto gran parte del crecimiento robusto de nuestros servicios en el mercado. El lento crecimiento económico es ciertamente parte de la razón. Vemos un mayor crecimiento en algunos mercados fuera de Estados Unidos.

WSJ: ¿Cuáles son los puestos de ejecutivos con la demanda más alta en EE.UU?

Connelly: Uno son los directores de marketing, en particular personas con especialización digital. Otro son los directores financiero. Muchas compañías están buscando directores financieros que hayan gestionado durante tiempos volátiles, que sean globales y que puedan ser socios estratégicos del presidente ejecutivo.

WSJ: ¿Qué industrias son las más agresivas y cuáles son las menos en reclutar talento de ejecutivo?

Connelly: El incremento más grande se ve en la industria del consumo. Esto incluye desde bienes empacados hasta la hospitalidad, la recreación, el comercio minorista y las compañías de bienes de lujo. La contratación de ejecutivos en la industria de servicios financieros, que había repuntado tras la recesión, esta desacelerándose de nuevo.

WSJ: ¿Cuáles son los puestos de ejecutivo menos populares?

Connelly: Hemos visto una disminución en los mandos directivos de investigación y desarrollo. Reflejando las restricciones fiscales globales en los gastos de salud, se ha reducido el apetito entre las compañías farmacéuticas globales por iniciativas grandes de investigación y desarrollo.

WSJ: ¿Cómo lo ha afectado la desaceleración en Europa?

Connelly: En el año fiscal 2012, los ingresos en Europa cayeron alrededor de 1%. Tenemos un compromiso a largo plazo con el negocio. Abrimos oficinas en Copenhague y Estambul en el año fiscal 2012. En España e Italia, la demanda por algunos de nuestros servicios de búsqueda de ejecutivos ha disminuido. Esto se compensa parcialmente con el incremento en la demanda por servicios de asesoría no relacionados a añadir personal, como la valoración de ejecutivos, la evaluación de la junta y la planeación de sucesiones.

WSJ: ¿Cuál es su pronóstico de ingresos durante su primer año como presidente ejecutivo?

Connelly: Planeamos tener un crecimiento de ingresos de 6% a nivel mundial y 8% en América del Norte. Nuestras metas son bastante ambiciosas cuando se considera la incertidumbre económica global.

WSJ: ¿Las juntas directivas buscan distintas aptitudes que hace cinco años en un presidente ejecutivo?

Connelly: Las juntas están mucho más preocupadas por la potencia, la capacidad nata de un ejecutivo de redoblar esfuerzos y operar en este ambiente global de alto movimiento. También vemos que las juntas están cada vez más enfocadas en la habilidad de los ejecutivos de comprender el impacto que tienen sus decisiones y de presentar las cosas de tal forma que ocasione que sus empleados acepten el cambio. Una tercera aptitud que las juntas ahora desean en posibles presidentes ejecutivos es la habilidad de adaptar su conducta de acuerdo a lo que está pasando en el mundo que los rodea.

WSJ: ¿Conforme las juntas ponen mayor esfuerzo en el desarrollo de talento directivo, están más interesadas en la asesoría externa para sus planes de sucesión?

Connelly: Hemos visto un cambio enorme en los servicios de sucesión. Hace cinco años, hicimos seis de esos proyectos en EE.UU. En el año fiscal 2012, hicimos 30. La búsqueda de ejecutivos para la alta gerencia continuará siendo nuestro negocio central. Pero la planeación de sucesión se hará más importante.

WSJ: ¿Cuál es el reto más grande que encara Spencer Stuart en el próximo año?

Connelly: En un mercado que crece un poco menos rápido, la necesidad de ganar participación del mercado frente a nuestros competidores es una prioridad importante.

Existen oportunidades para servir otros campos de la económica global con mayor efectividad. Hemos tenido un gran departamento de gas y petróleo, pero ha estado más enfocado en América del Norte. Una prioridad alta es incrementar nuestra capacidad en una gama más amplia de energía.

Mejoraremos nuestro posicionamiento en el Medio Oriente, África y Asia. El primer paso será añadir más profesionistas. Podríamos abrir más oficinas.

WSJ: ¿Cómo pueden entrar en su radar los ejecutivos ambiciosos que añoran liderar una empresa pública?

Connelly: Tener colegas que lo conozcan como alguien de confianza y que merece la pena ser seguido. Nos basamos mucho en reputación. La reputación se determina no por el individuo sino por lo que piensan otros.

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