Reportajes
La obsesión de las tecnológicas por contratar solo a los mejores empleados
Por JOSEPH WALKER, WSJ
Violin Memory Inc. parece tener todo lo que un empleado potencial desearía. La empresa está ubicada en Mountain View, California, en el corazón de Silicon Valley, y obtuvo US$172 millones de inversionistas privados. Los ejecutivos de la empresa dicen que planean salir a bolsa antes de que termine el año, un acontecimiento que podría hacer ricos a los empleados de la empresa que tienen participación en la misma.
De hecho, Violin Memory no tiene dificultades para encontrar empleados. La empresa añadió desde el comienzo de 2012 unos 100 trabajadores a los 350 existentes y planea contratar a 200 más antes de que finalice el año. El problema, sin embargo, es mantener a los nuevos empleados. Algunos contratados no pueden resistir las largas horas de trabajo y el estrés que conlleva el trabajar para este fabricante de unidades de flash. Cerca de 5% de los nuevos empleados renuncian o son despedidos en los dos o tres primeros meses siguientes a su fecha de contratación.
El presidente ejecutivo de Platfora Inc., Ben Werther, (izq.) en conversación con el ex ingeniero de Google Mike Tildahl.
"Es muy absorbente y aleja a la gente de su vida familiar", dice el vicepresidente de ingeniería Kevin Rowett. "Tenemos que descubrir si la gente puede tolerar ese grado de intensidad".
La contratación de los mejores talentos es un reto arduo que consume mucho tiempo en las empresas tecnológicas actuales. Dado que una empresa es solamente tan fuerte como su trabajador más débil, la contratación de la persona equivocada puede ser nociva en más de una forma. Por lo tanto las empresas usan una serie de métodos, algunos de los cuales pueden ser extremos, para asegurarse de que reclutan a los mejores trabajadores.
Evitar el "Factor Bozo"
El decir que hay escasez de talento técnico en Silicon Valley es casi un cliché. Es cierto que las empresas están inmersas en una "guerra por el talento" que impulsa las alzas de salarios, la concesión de acciones y los beneficios. También es verdad que las empresas tecnológicas más populares de Silicon Valley tienen prácticamente una cola de ingenieros talentosos y cualificados llamando a sus puertas para presentar una entrevista de trabajo.
Los avances tecnológicos también hicieron que el número de empleados necesario para el funcionamiento de una empresa tecnológica descendiese. Los servicios de almacenamiento en la nube como los de Amazon Web Services disminuyeron los costos de infraestructura, y programas de desarrollo de software como Ruby on Rails pueden tener a un sitio web listo y funcional en una fracción de tiempo de lo que se tardaba en el pasado.
Por ejemplo, cuando Yahoo alcanzó una facturación de US$1.620 millones en 2003, lo hizo con 5. 500 empleados. Cuando Facebook logró una facturación comparable de US$1.970 millones en 2010, tenía solo 2. 127 empleados.
Las empresas no solo son capaces de hacer más con menos gente, también tienen la cautela de contratar únicamente a los mejores ingenieros. Esto se llama a veces el "factor Bozo". El fallecido Steve Jobs hablaba frecuentemente sobre la importancia de no contratar nada más que a los mejores.
El ex presidente ejecutivo de Apple dijo en 1998 en una entrevista "Es un buen plan el contratar a la crema y la nata de los profesionales. Eso es lo que hicimos. Así puede construir un equipo que busque a los mejores. Un pequeño equipo de los mejores le da mil vueltas a un equipo de profesionales de segunda y de tercera categoría".
Las empresas pueden llegar a los extremos con el fin de evitar la contratación de profesionales que no sean los mejores. Los gerentes de Violin Memory pueden invertir la mitad de su tiempo en entrevistar y seleccionar candidatos. Tan solo la comprobación de las referencias puede llevar gran parte del día. Los candidatos generalmente ofrecen tres referencias, pero los reclutadores utilizarán sus propias redes de contacto para hablar hasta con cinco personas que trabajaron con la persona en cuestión. "Tu reputación te precede", dice el vicepresidente de marketing Matt Barletta.
Se considera que conseguir un empleo en Kaggle es tan difícil que la empresa es capaz de hacer que los posibles candidatos se desplacen hasta San Francisco durante una o dos semanas para una audición de trabajo. Hasta el momento, once candidatos provenientes de lugares que van desde Nueva Jersey hasta Ecuador pasando por Australia lo intentaron. Kaggle paga el viaje y los gastos de alojamiento, más una cantidad para gastos varios. Cuando la empresa quiere atraer a candidatos de alto perfil acude a algunos de sus famosos inversionistas como el fundador de PayPal, Max Levchin, y el cofundador de Sun Microsystems, Vinod Khosla, que hacen llamadas de reclutamiento a nombre de Kaggle, dice el presidente ejecutivo de Kaggle Anthony Goldbloom.
El eslabón más débil
Jay Fulcher, el presidente ejecutivo de la nueva empresa de videos online Ooyala dice que "nunca he despedido a alguien lo suficientemente rápido. En el momento en que te das cuenta de que es hora de que se vayan ya es demasiado tarde". Aun así se puede tardar hasta tres meses en determinar si un empleado exageró sus habilidades en el proceso de contratación y no puede alcanzar los objetivos.
"Las empresas son literalmente tan buenas como sus eslabones más débiles", dice Fulcher. "Los contribuyentes individuales que son profesionales de tercera categoría son como robots, hacen lo que se les dice y no piensan sobre nuevas y diferentes maneras de añadir valor a la compañía".
Dan Siroker, el presidente ejecutivo de Optimizely, una empresa nueva de San Francisco cometió el error de contratar un empleado al que la mayoría de sus trabajadores no aprobaba. "Es bueno, pero no es el mejor que haya visto", fue el consenso al que llegaron Siroker y su plantilla, dice.
Eso quedó claro un mes después, cuando el ingeniero no pudo seguir el ritmo de trabajo de sus compañeros de trabajo y cometió demasiados errores. Siroker y su cofundador hicieron llegar al empleado a las 9 a.m., una hora y media antes que el resto de la plantilla. "Esto está funcionando", le dijo Siroker. El empleado recibió un mes de sueldo por su despido.
Desde entonces Optimizely es más cauto a la hora de hacer ofertas de trabajo, solo las hace si las 13 personas del equipo están de acuerdo en que es una buena elección. Siroker estima que la empresa pudo ser el doble de grande de lo que es ahora si no hubiese sido tan conservadora en la contratación. Aun así la observación del impacto negativo que produce en su equipo un empleado mediocre le enseñó a no cometer el mismo error otra vez.
"Pude darme cuenta que arrastraba a todo el mundo", dice Siroker. "La gente dice 'ah como él no contribuye mucho, por qué tengo que sacrificarme si tengo al lado a un tipo que no trabaja tan duro'".
gilberto
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