El plan de Coach para dominar el lujo asequible

Suzanne Kapner, The Wall Street Journal

Era una prueba sencilla. Las diapositivas mostraban fotos de tiendas con los nombres ocultos. ¿Cuál era una tienda de Coach? ¿Cuál de Michael Kors?

Un grupo de personas reunidas en la ciudad de Nueva York hace dos años no pudo distinguirlas. La verdad es que la mayoría de los compradores probablemente tampoco. Sin embargo, no se trataba de un focus group, sino de los propios empleados de Coach Inc.

El pionero de la venta de bolsos de lujo a precios asequibles había sido derrotado en su propio terreno por Michael Kors Holdings Ltd., que copió los diseños de tienda y los precios de Coach e incluso recurrió a las mismas fábricas.

Los ingresos de Michael Kors alcanzaron US$4,700 millones en el último año fiscal, superando los US$4,500 millones de Coach. Hace tres años, Kors tenía menos de la mitad de las ventas de Coach.

“Nos demoramos en evolucionar”, reconoció en una entrevista Victor Luis, presidente ejecutivo de Coach. “No innovamos con la suficiente rapidez, no invertimos lo suficiente en diferenciarnos de la nueva competencia que en cierto modo estaba copiando nuestro libreto”.

Coach, que tiene su sede en Manhattan, pagó el precio con tres años de ventas en declive, pero empieza a salir adelante. En el trimestre terminado en octubre, sus ventas subieron 2% en las tiendas abiertas al menos un año en Norteamérica. Las ventas globales en las tiendas comparables de Michael Kors cayeron 5,4% en el mismo período.

“Coach ha dado grandes pasos para ser más relevante en la moda”, señala Oliver Chen, analista de Cowen & Co. “Kors había tenido mucho éxito, pero los gustos han cambiado y necesitan evolucionar”.

Coach, fundada hace 75 años, contrató a un nuevo director creativo ejecutivo, Stuart Vevers, que lanzó este año una colección de alta gama con abrigos de lana de US$2,700, suéteres de US$900 y bolsos de US$800, muy por encima del rango de entre US$300 y US$400 que cuestan sus carteras tradicionales.

Después de haber comprado el año pasado la empresa de zapatos Stuart Weitzman Holdings LLC, Coach está en busca de más adquisiciones. Se acercó a Burberry Group PLC con una propuesta pero fue rechazada, y es considerada un posible pretendiente de Kate Spade & Co., de acuerdo con fuentes cercanas.

Coach ha cerrado un tercio de sus tiendas que no ofrecen descuentos en Norteamérica, se retiró de 250 tiendas por departamento y redujo los descuentos en internet como parte de un esfuerzo más amplio para disminuir las promociones.

No todos, sin embargo, están convencidos de que Coach haya resuelto sus problemas.

Las ventas crecen lentamente y las ganancias, que en el año fiscal más reciente sumaron US$461 millones, siguen muy por debajo de los US$1,000 millones registrados en 2013.

Las tiendas outlet, o de descuento, de Coach en América del Norte, que los analistas estiman representan cerca de dos tercios de los ingresos minoristas de la región, siguen siendo afectadas por pronunciados descuentos y ventas flojas.

Por otra parte, después de la euforia que hubo por los bolsos en los últimos años, las mujeres parecen estar tomando un respiro. El mercado global, estimado en US$24,300 millones por Euromonitor International, apenas se expande. “Lo que vemos son consumidores que buscan innovación”, dijo Luis.

Las acciones de Coach acumulan un alza de 7,36% este año y cerraron el miércoles a US$35,14 en la Bolsa de Nueva York, pero permanecen muy por debajo de su récord histórico de US$79,03, alcanzado en marzo de 2012.

Coach, fundada en 1941, se hizo conocida por sus robustos bolsos, creados a partir de un tipo de piel de vaca usada para hacer guantes de béisbol que se vuelve más flexible con el tiempo. Lew Frankfort, que se desempeñó como presidente ejecutivo durante casi dos décadas a partir de 1995, tuvo la novedosa idea de vender objetos de lujo a precios asequibles. La estrategia provocó la burla de sus rivales europeos, que tildaron a Coach como “el McDonald’s del lujo”. Sin embargo, Frankfort abrió un mercado sin explotar para la marca.

Entre 2000, el año en que salió a la bolsa, y 2013, las ventas globales de Coach pasaron de US$550 millones a US$5,000 millones. Bajo la superficie, sin embargo, surgían problemas. La marca pasó a depender de las llamas ventas “flash” en línea, en las que los consumidores pueden comprar bolsos con descuento por un tiempo limitado. Además, la empresa se volvió demasiado dependiente de las carteras con su logotipo.

“Esas C enormes realmente han abaratado la marca”, dice Amy McDonald, ejecutiva de marketing de 38 años, que quedó decepcionada al ver la proliferación de bolsos con el logotipo.

El lanzamiento en 2010 de una línea epónima por Reed Krakoff, que en ese momento era director creativo de la compañía, exacerbó los problemas, dijeron ejecutivos anteriores y actuales.

Frankfort culpó a Krakoff por desviar su atención de la marca Coach, según el testimonio de personas que conocen a ambos. Krakoff se sintió frustrado por la falta de voluntad del presidente ejecutivo para reducir las promociones, agregaron las fuentes.

“Todo llega a su fin”, dijo Krakoff, quien se marchó de la empresa en 2013, en una entrevista reciente. Frankfort, que se fue un año más tarde, se negó a hacer comentarios.

Mientras tanto, Michael Kors ganaba terreno, impulsado por la celebridad de su diseñador homónimo, que se había convertido en un nombre familiar luego de su paso como jurado en el programa de televisión Project Runway.

Al igual que Coach, Kors vende lujo asequible. Luis y otros ejecutivos de Coach sostienen que Michael Kors copió el diseño de las tiendas y hasta utilizó algunas de las mismas fábricas que usaba Coach. “Gracias por el manual”, dijo el presidente ejecutivo de Kors, John Idol, a Frankfort en más de una ocasión, según una fuente cercana. Una vocera de Kors se negó a comentar al respecto.

Michael Kors, en todo caso, tenía algo que no tenía Coach: un look completo, de la cabeza a los pies, y empezó a vender ropa y zapatos.

Luego entró en escena Vevers, un británico de 43 años que había trabajado en LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton. Desde que fue contratado en 2013, Vevers ha añadido unos 30 diseñadores a un equipo de 80 personas para ayudar a Coach a hacer la transición a una casa de moda completa.

El año pasado, Coach realizó su primer desfile. Su cartera Rogue ha causado furor en los blogs de moda mientras que su bolso Tea Rose, presentado recientemente, está adornado con flores de cuero que fueron cortadas y cosidas a mano.

Los clientes comienzan a notar la diferencia. McDonald, la ejecutiva de marketing, compró la versión pequeña del Tea Rose por US$595 y subió un video de YouTube exaltando su calidad.

Luis ha reducido los descuentos y remodelado las tiendas, lo que ayudó a la empresa a mejorar su imagen. Coach ahora tiene dos ventas flash en línea al mes, mucho menos que las 12 al mes de antes. Esto resultó en una pérdida de US$300 millones en ventas, pero ayudó a cambiar el posicionamiento de la marca.

Como resultado, los bolsos y accesorios que cuestan más de US$400 representaron 50% de las ventas de Coach en el trimestre más reciente, frente a 30% del año pasado.

Cuando se le consultó si una desaceleración en las ventas de Kors está ayudando a Coach, Luis respondió con otra pregunta. “Si nos hubiéramos quedado de brazos cruzados, ¿estaríamos mejor hoy? La respuesta es no”.

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