El empleador fugaz

Noam Scheiber, The New York Times

A primera vista, el organigrama del fabricante de True Story —un juego de cartas y una aplicación móvil en la que los jugadores intercambian historias de sus vidas cotidianas— se parecía al de cualquier empresa. Había un área de contenidos para producir copias de las tarjetas del juego; diseñadores gráficos para idear el logo y el empaque; desarrolladores para crear la aplicación móvil y el sitio web. Incluso había un área de prueba del juego para identificar posibles dificultades.

Tras una inspección más a fondo, el fabricante de True Story no es una empresa: los empleados eran trabajadores independientes que en su mayoría no se conocían y, tal vez lo más sorprendente, la organización solo existió con el propósito de crear el juego y después se separó.

True Story fue un caso práctico de lo que dos profesores de Stanford denominaron “empresas relámpago”: organizaciones efímeras para ejecutar un único proyecto de formas tradicionalmente asociadas con las empresas, asociaciones sin fines de lucro o los gobiernos. Los profesores Melissa Valentine y Michael Bernstein sostienen que la tecnología de la información ha hecho que las empresas relámpago sean viables en diversas industrias.

De hecho, ya proliferan intermediarios en industrias como la del software y la farmacéutica para conformar esas organizaciones. Se basan, en gran medida, en datos y algoritmos para determinar cuáles trabajadores son los que mejor se adaptan a cada una, así como en innovaciones de baja tecnología como la gerencia media.

Sin embargo, en la medida en que estas empresas provisionales sustituyen a las permanentes, tienen el potencial de aumentar la incertidumbre económica que ahora enfrentan los trabajadores.

Desde hace décadas existen organizaciones provisionales capaces de asumir proyectos complejos, tal vez el ejemplo más representativo sea el de Hollywood, donde los productores reúnen equipos de directores, escritores, actores, diseñadores de vestuario y escenografía, así como una variedad de otros artesanos y técnicos para ejecutar proyectos con presupuestos de decenas o centenas de millones de dólares.

A muchas empresas debe parecerles que es más rentable aumentar su personal, según sea necesario, que mantener una presencia permanente. La razón por la que no lo hacen, según argumentan desde hace tiempo los economistas, es porque la mecánica de contratación, capacitación y supervisión de los trabajadores en cada proyecto puede ser tan cara que resulta improcedente.

No obstante, Valentine, quien estudia Ciencias de la Administración, y Bernstein, un informático, observaron que la tecnología está reduciendo significativamente estos costos.

“Pensamos que la computación presenta la oportunidad de cambiar drásticamente varios costos de una manera que las empresas tradicionales no habían previsto”, explicó Bernstein. “Es mucho más sencillo buscar gente, regatear y contratarlos”.

Existen pruebas de que el mundo corporativo, que durante décadas ha subcontratado a contratistas y firmas de consultoría, está aceptando a las empresas provisionales. En 2007, Jody Miller, exejecutivo de medios e inversor de capital de riesgo, fue cofundador de Business Talent Group, que crea equipos provisionales de profesionales independientes para empresas.

Algunos de los clientes más importantes de Miller se encuentran en la industria farmacéutica. Los equipos de Business Talent Group suelen trabajar en el lanzamiento de un nuevo medicamento, ideando la estrategia para llegar a grupos de pacientes, periodistas, médicos y aseguradoras, y ayudando a crear nuevos mercados para los medicamentos existentes.

En otras industrias han surgido intermediarios similares. En el mundo de la tecnología, tenemos a Gigster, una plataforma que se fundó en 2014 y que reúne a trabajadores independientes en equipos que generan software, de tal manera que un emprendedor que carezca de los conocimientos técnicos pueda entregar una idea y obtener una aplicación totalmente funcional en meses o un prototipo en semanas.

En el entretenimiento está Artella, una plataforma que ayuda a los animadores, diseñadores de sonido y otros talentos independientes a conformar equipos que produzcan películas de animación.

Valentine y Bernstein querían llevar el concepto más lejos. Crearon una plataforma, Foundry, en la cual el proceso de ensamblaje y ejecución de una empresa provisional se pudiera automatizar, a partir de algo tan sencillo como una llamada telefónica.

Cada asignación comenzaba con un líder de proyecto y un organigrama. El organigrama se podía ir modificando según fuera necesario, para generar nuevas funciones y nuevos trabajadores.

“Una de las metas que tuvimos para estimular el proyecto fue si era posible que alguien convocara a toda una empresa con solo un clic para poder desarrollar algo”, comentó Bernstein. Además de True Story, los dos profesores conformaron un equipo que diseñó una aplicación para ayudar a los técnicos médicos de emergencias a comunicarse con los hospitales, y otra para construir una herramienta cibernética que ayudara a una firma de consultoría a realizar talleres para clientes.

Los modelos relámpago ofrecieron principalmente tres lecciones. La primera es que las plataformas tienden a depender mucho del poder cibernético y de los datos. Roger Dickey, cofundador de Gigster, dice que cada miembro de los equipos reunidos por la empresa hace una revisión de los demás miembros, con lo que se generan entre 20 y 30 puntos de datos por persona y proyecto. Posteriormente, la inteligencia artificial busca patrones y ayuda a la empresa a idear cómo mejorar la conformación de equipos en el futuro.

En segundo lugar se encuentra la importancia de que haya funciones bien establecidas. Los sociólogos y los teóricos organizacionales se han maravillado desde hace décadas por la forma en que los equipos de respuesta ante desastres o las unidades de traumatología de las salas de emergencias logran llevar a cabo tareas complejas, aunque se acaben de conocer, debido a que entienden la división del trabajo. Lo mismo sucede con los equipos relámpago.

Después, quizá, se encuentre la menos probable de las innovaciones: la gerencia media. El trabajador independiente común lleva a cabo tareas de abeja obrera. Las organizaciones del tipo relámpago tienden a combinar a los trabajadores y los gerentes.

La empresa relámpago tiene límites evidentes. Tiende a trabajar mejor para proyectos con una duración bien definida, sin compromisos que continúen indefinidamente.

Con todo, el modelo relámpago parece tener un potencial revolucionario. Si no hay otra opción, millones de empleos de gerencia media que se perdieron en décadas recientes podrían un buen día reencarnar como puestos de gerente de proyecto independiente.

Además, mientras que el trabajo de oficina independiente puede aislar a las personas, ser parte de una empresa tiende a ser emocionalmente satisfactorio.

“Algo que nos pareció realmente sorprendente y emocionante fue lo rápido que las empresas relámpago desarrollaron solidaridad y comportamiento colectivo”, explicó Valentine.

Sin embargo, aunque promueve la flexibilidad, el modelo fácilmente puede agravar la incertidumbre. Las empresas provisionales muy probablemente no proporcionen prestaciones de salud ni para el retiro. Lawrence Katz, economista de Harvard, concuerda en que la ansiedad es legítima, si bien dice que las plataformas podrían acabar por disminuir la incertidumbre al ocupar una función que históricamente han desempeñado las empresas: proveer prestaciones, completando los ingresos si los honorarios de los trabajadores independientes son demasiado bajos o irregulares, incluso permitiendo que los empleados se organicen.

“Esta podría ser una fuerza poderosa entre muchas en el futuro”, dijo. “Desde la perspectiva de las políticas, tenemos que vislumbrar la forma de empoderar a los trabajadores en los casos en que los contratos duran solo unos pocos minutos o unas cuantas semanas”.

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