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Cómo el presidente de JetBlue gestiona una empresa desafiante

2016-08-10

En los ajetreados 18 meses desde que fue nombrado presidente ejecutivo de JetBlue Airways Corp.,...

SUSAN CAREY, The Wall Street Journal

En los ajetreados 18 meses desde que fue nombrado presidente ejecutivo de JetBlue Airways Corp., Robin Hayes ha aprendido lo que significa gestionar una empresa pequeña y unida que se considera a sí misma una fuerza disruptiva en la industria.

En abril, trató de comprar Virgin America Inc., la aerolínea con sede en San Francisco, con la esperanza de fortalecer la presencia de JetBlue en la costa occidental estadounidense. Pero una oferta más alta de Alaska Air Group Inc. le ganó el pulso.

El ejecutivo dio un giro rápido y anuncio planes de expandir su servicio de gama alta Mint con el fin de ayudar a la aerolínea de Nueva York a crecer de forma orgánica.

El mes pasado, Hayes sacudió la industria al decir que JetBlue podría comprar una versión de mayor alcance del avión Airbus de un pasillo que ya opera para volar a Europa desde la Costa oriental de Estados Unidos. Aunque no ha tomado una decisión, sería un cambio estratégico significativo para el modelo principalmente nacional de JetBlue e invitaría mayor competencia de un escuadrón de rivales.

Este ex ingeniero británico fue nombrado presidente de JetBlue a comienzos de 2014, convirtiéndose en el tercer jefe en los 16 años de historia de la aerolínea de descuento. El ejecutivo se había incorporado a la empresa en 2008 como director comercial después de una carrera de 19 años en British Airways, un operador internacional cuyo linaje data de 1919. British Airways es ahora una filial de International Consolidated Airlines Group SA, o IAG, de la que también forma parte la española Iberia.

En una entrevista reciente, Hayes, de 50 años, habló sobre la evolución de la estrategia de JetBlue. Estos son apartes editados.

WSJ: JetBlue es la quinta aerolínea de EU No es un operador global ni tampoco uno de superdescuentos. ¿Lo toman en serio sus rivales y cómo se siente estar en el medio?

Hayes: Cuando añadimos una ruta a sus mercados monopólicos de tarifas altas, parece que nos notan porque sus precios bajan mucho. La posición del medio es donde la mayoría de la gente está. Hay un propósito para todos estos modelos, pero si pudiera escoger dónde queremos estar, estamos en realidad donde quiero. Tenemos una lealtad increíble de nuestros clientes.

WSJ: ¿Cómo mantiene ese amor cuando quita cosas, como cobrar por chequear la primera maleta e instalando más asientos en los aviones?

Hayes: Debemos asegurarles a nuestros dueños que tenemos un desempeño financiero competitivo. Lo describiría mejor como un cambio. Las nuevas cabinas que estamos creando han mejorado el entretenimiento en vuelo, pantallas más grandes, más opciones de canales, más películas, nuevos asientos de diseño ergonómico. Empezamos a ofrecer comida fresca en vuelos más largos.

WSJ: También es conocido por no cobrar por algunas cosas, como la televisión en vuelo. ¿Cómo toma una decisión de ese tipo?

Hayes: Wi-Fi es el mejor ejemplo. Fuimos la primera aerolínea en tener Wi-Fi en EU Empezó en un avión como una prueba. Tenía un ancho de banda muy restringido que no satisfacía las necesidades. Luego algunos de nuestros rivales empezaron a instalar el servicio de Gogo en sus aeronaves. Creo que estábamos como tres años retrasados comparados con el resto. Pero no nos gusta este modelo de tratar de emular un producto que es caro de usar. Queremos esperar por una tecnología mucho mejor que podamos llevar al mercado y que podamos ofrecer a nuestros clientes gratis. Terminamos con ViaSat.

WSJ: ¿Cuán grande fue el salto de fe al dejar los aviones con todos los asientos económicos y empezar Mint?

Hayes: Mint fue un tema candente. Si hacemos esto ¿vamos a cambiar el futuro de la aerolínea? Muchos de nuestros tripulantes estaban preocupados. El problema que estábamos tratando de resolver era el desempeño empresarial en las [rutas intercontinentales] que estaban rezagadas frente a las de nuestros competidores y la principal razón era la falta de exposición al segmento premium de tarifas altas. Ahora, los tripulantes están absolutamente emocionados con la [categoría]. Ven la forma en la que ha transformado nuestro negocio intercontinental. Ha excedido todas las expectativas que nos establecimos y más.

WSJ: ¿Qué significaría si JetBlue empieza a volar a Europa?

Hayes: Lo que nos ha detenido es que nuestras prioridades de crecimiento han estado en otras partes. Segundo, hay un modelo operativo diferente. Requiere de un nuevo modelo de avión. Tiene la opción de un avión de fuselaje ancho, que es un cambio de ritmo para nosotros, o tiene que aprovechar la nueva tecnología, como el A321 de largo alcance [que Airbus lanzará en 2019].

WSJ: ¿Cuál es la diferencia de trabajar en JetBlue frente y British Airways?

Hayes: Solía beber mucho té y ahora bebo mucho café. BA me enseñó todo sobre esta industria. La diferencia más grande es que BA era una marca tradicional así que toda la mentalidad giraba alrededor de defender su fortaleza. JetBlue es una marca retadora. Me sorprende que no me despidieran en el primer año. Estoy seguro de que fui a muchas reuniones con una mentalidad heredada y dije “tenemos que hacer eso”. Definitivamente tomó tiempo, pero el ajuste se produce. Y es divertido cuando eso pasa.



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